Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы

Лекция 7

Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы яв­ляется второй важной составляющей маркетинговых исследова­ний. Его результаты позволяют оценить соответствие возможно­стей предприятия рыночным запросам, на основе чего разраба­тываются обоснованные программы развития компании и ее по­ведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков.

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс ры­ночных запросов и реальных возможностей самой компании, по­лучить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и по­литики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организацион­ной структуры управления, производственных мощностей и ма­териально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпус­каемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д.

На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом ре­зультатов исследования внешней среды можно оценить состоя­ние компании, ответив при этом на следующие вопросы:

1) Насколько эффективна действующая стратегия?

2) Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.

3) Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособ­ными?

4) Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5) С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различ­ные аналитические инструменты, к которым, в частности, отно­сятся SWOT анализ, анализ издержек, анализ цепочки ценностей и оценка конкурентной позиции.

SWOT-анализа представляет собой оценку внутренней среды фирмы (се силы и слабости), а также внешних возможностей и Угроз.

Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или ка­кая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные воз­можности. Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для се функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколь­ко она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения по- t ставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие из­держки, наличие технологий, защищенных правом собственно­сти; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хо­рошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руково­дства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную сис­тему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые на­выки в области маркетинговой деятельности у сотрудников ком­пании и т.п.

Рыночные возможности (Opportunities)»o многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекатель­ность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все су­ществующие в отрасли возможности. — некоторые компании яв­ляются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать, позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются тс возможности отрасли, кото­рые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические «ноу-хау» в выпуске но­вой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привле­кательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий, вне­дрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, не­благоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демогра­фические изменения, неблагоприятные изменения курсов ино­странных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами дея­тельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение из­держек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Для такой оценки используется стратегический анализ издержек, который концентрирует внимание на сопостав­лении издержек фирмы и ее конкурентов.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функ­ции и процессы по разработке, производству, продвижению, дос­тавке и поддержке продукта или услуги. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Раскладывая операции, производимые компанией, на страте­гически связанные действия и направления деятельности, пред­ставляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым от­дельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсив­ность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и органи­зационные возможности фирмы по обеспечению качества про­дукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффек­тивно работает компания с поставщиками и/или клиентами с це­лью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издер­жек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьютеров, которые также являются объектом анализа.

Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — на­сколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими кон­курентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Использование концепции цепочек ценностей и других инст­рументов анализа издержек для определения конкурентоспособ­ности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конку­рентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того:

1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную

позицию в настоящее время;

2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3) какое место занимает компания среди основных конкурентов;

4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности основных конкурентов;

5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожи­даемых шагов конкурентов.

Оценка состояния компании позволяет получить важную ин­формацию об угрозах и положительных возможностях внешней среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На осно­ве исследования проводится выбор целевых рынков (сегментов), в наибольшей степени соответствующих возможностям фирмы удовлетворить запросы конечных потребителей и обеспечиваю­щих ей максимальную эффективность деятельности.

В результате проведенного анализа формулируются долго­срочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели кон­кретизируются в краткосрочных целях, содержащих определен­ные количественные ориентиры. Так, если долгосрочной целью компании будет повышение прибыльности, то одной из кратко­срочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.

Сформулировав цели своего развития, компания определяет стратегии их достижения, то есть долгосрочные действия, на­правленные на выполнение поставленных задач. Стратегия ком­пании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий (незапланированные стратегические решения). Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародви­жению и продвижению товара на рынок, разрабатывает марке­тинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или несвязанные отрасли посредством создания совместных предпри­ятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые ком­пании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заост­ряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупате­лей. Содержание некоторых маркетинговых стратегий рассматри­вается в разделе 4 настоящего учебного пособия.

Формулировка целей и определение стратегий на достижение является завершающим этапом аналитической функции маркетинга

Дата добавления: 2014-01-04