Определение стратегии

Стратегия – генеральный план действий, направленный на достижение поставленных целей.

Тактика – план конкретных действий.

01.10.07

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ РЕКЛАМНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Понятие и виды организационных структур
2. Жизненный опыт организаций

«Организационная функция» - общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, её дифференциация на подразделения в соответствии с целями и стратегиями. Этот процесс обозначается понятием «организационного проектирования» и последующей реализации этого проекта. Решается вопрос о том, какой должна быть в целом организационная структура, исходя из её миссии, общих целей и стратегии, внешней и внутренней среды организации.

Под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий, исполнителей и руководителей, определение их функциональных ролей и их согласования в рамках уже избранной организационной структуры.

Организация – определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой другой управленческой функции, а также согласование управленческих функций между собой.

Организация как процесс может отождествляться с управленческой деятельностью в целом, когда понятия «управленческая деятельность» и «организационная деятельность» используются как синонимы.

Организация как результат обозначает ту или иную институциональную структуру – предприятие, фирму, корпорацию, учреждение и т.д.

Структура организации:

1. Совокупность предписанных ролей и взаимоотношений
2. Распределение функций между отдельными подразделениями
3. Распределение власти между административными должностями
4. Формальная коммуникационная сеть, по сути, это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации трудовой деятельности.

Виды организационных структур:

1. Простая – означает, что РА имеет структуру, позволяющую высшему руководству непосредственно управлять деятельностью каждого служащего (имеют небольшие фирмы до 10 человек). Такие фирмы характеризуются:
1. Неформальной структурой, т.е. нет четкой организационной структуры, нет четкого распределения обязанностей, ролей и функций между сотрудниками.
2. Планирование деятельности таких организаций носит в основном краткосрочный характер
3. По мере роста таких фирм, развивается «кризис производства», когда руководитель не справляется со своими функциями менеджера, и ему необходим переход к функциональной структуре управления
2. Функциональная – высший руководитель дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: работа с клиентами, маркетинг, производство и т.д. Руководителей отделов называют «менеджерами по направлению». Такая структура характерна в основном для крупных полнопрофильных и специализированных РА. Сконцентрировавшись в одной привлекательной области, такие РА могут успешно функционировать. пока не решат либо диверсифицировать свою деятельность в другой отрасли, либо создать сеть РА, возникает необходимость в создании географической структуры
3. Географическая – такую структуру имеют мегагруппы. Каждый регион страны имеет свои отличительные черты и потребности. В мегагруппах самостоятельные бизнес-единицы создаются для обслуживания различных стран или частей света. Такая структура направляет внимание менеджеров и производителей на нужды специфической ЦА, характерной для каждого региона и на конкретные цели.
4. Матричная – для этой структуры в отличие от функциональной характерны сильные горизонтальные связи (между отделами).

+ и – функциональной структуры

• организация строго централизована, т.е. все важные стратегические решения принимаются на верхнем уровне иерархии
• при функциональном группировании в одном подразделении собираются все работники, выполняющие однотипные функции или операции, имеющие схожие знания в определенной области
• работники подразделений имеют возможность получать опыт выполнения самых различных работ, передавать опыт и знания друг другу, тем самым повышая свой профессиональный уровень.

-

• негибкость
• замедленная реакция на изменения внешней среды, что связано с перегруженностью иерархической структуры
• все проблемы, возникающие на низших уровнях не решаются на месте, а передаются высшему руководству, поэтому руководители высшего звена не способны реагировать быстро
• работники низших уровней организации не принимают участия в решении важных стратегических вопросов.

08.10.07

ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Процессы делегирования полномочий
2. Методы управления в организации
3. Модели управленческих отношений организации

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на подчиненных для достижения поставленной организацией цели.

1. Организационно-административный метод, основанный на прямых директивных указаниях. Как правило, прямые указания и распоряжения высшего руководства, т.е. волевое воздействие на подчиненных, четкая адресность директив, обязательность их выполнения, выполнять указания нужно в четко обозначенные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Необходимость в данном методе управления возникает, когда существуют отклонения реальных результатов работы организации от запланированных.
2. Экономический – обусловлен использованием материальных стимулов. Считается наиболее эффективным, характерен для коммерческих организаций и представляет собой систему материального стимулирования: выплату з\п, единовременные выплаты, премии, надбавки за хорошо проделанную работу.
3. Социально-психологический – применяется с целью повышения социальной активности сотрудников. Предполагает знание руководителем индивидуальных характеристик своих подчиненных, а также управление деятельностью своего коллектива, направленное на достижение поставленных целей организации с учетом этих знаний

МИКРОМОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Управленческие отношения в организации:

1. Формализованные – ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников на подчинений этим требованиям. Данные виды управленческих отношений выполняют понуждающую функцию. К ним относят: бюрократическая, технократическая, автократическая ориентация руководителя.

Автократическая – работники подчиняются воле руководителя

Технократическая – работники подчиняются производственному процессу

Бюрократическая – работники подчиняются производственному процессу

Крайние варианты формализованных управленческих отношений:

• подавление процессов роста и развития организации
• возникновение конфликтных ситуаций и затруднение вариантов их разрешения, что приводит к конфликтам и уходу работников из организации, даже тогда, когда поступить на другую работу сотрудникам затруднительно или невозможно.

1. Персонализованные – ориентируют руководителя на «мягкие требования», а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем.

Виды:

Демократизаторские – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса

Гуманизаторские – когда руководитель уважает человеческое достоинство работников

Инноваторские – руководитель предоставляет свободу творчества работникам и организует внедрение инициативных предложений

Крайние варианты:

• излишняя податливость руководителя давлению группового мнения
• боязнь принимать самостоятельные решения, которые могут оказаться непопулярными среди подчиненных
• постоянная смена идей у такого руководителя, в итоге – потеря управляемости, растворение ответственности работников, отсутствие служебной дистанции между руководителем и подчиненными.

Бюрократическая

Инноваторская

Сильная заорганизованность работников, которая уводит их от решения конкретных проблем; Феномен псевдодела и псевдоработы, Мощная негибкая структура, характерна для крупных фирм Проявления бюрократизма: «разбухание» управленческого аппарата усложнение принятия управленческих решений увеличение количества совещаний передача проблем из одного отдела в другой избежание ответственности как руководителя, так и подчиненных такая организация мешает быстро и гибко реагировать в случае возникновения проблем

Руководитель поддерживает нововведения работников, накапливая банк инициативных предложений Предоставляет необходимые полномочия их инициаторам и создает творческую обстановку для постоянного обновления, стремится корректировать работу всех подчиненных под нововведения При крайнем варианте руководитель часто увлекается, навязывая работникам нововведения, внедряя их без учета их мнения, без процесса убеждения и объяснения к необходимости внедрения инноваций

Технократическая

Гуманизаторская

Руководители-«технари», с ярко выраженным инженерным мышлением, Применяют жесткие дисциплинарные схемы У таких руководителей работники воспринимаются как роботы, т.е «отдел должен работать как отлаженный часовой механизм» Основная цель руководителя – рационализация труда работников Перемещать руководителя-технократа необходимо из одного отдела в другой по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях, ориентируясь на «стыковку проблем»организации Такой руководитель постоянно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть в текучке»

Такой руководитель относится к подчиненным как к главному ресурсу организации и видит прежде всего их творческие способности, использует личные и деловые качества работников для их профессионального роста, считает, что каждый достоин уважения Крайние варианты: Такой руководитель может ценить межличностные отношения больше, чем деловые и зачастую относится к своим подчиненным лучше, чем они заслуживают

Автократическая

Демократизаторская

Тенденции подчинить работников своей воле вопреки их интересам, или т.н. «синдром власти». Т.е. тот, кто её получает, пытается восполнить комплекс неполноценности. Такие отношения могут быть как в крупных, так и в средних и мелких фирмах. Авторитаризм может проявляться в единоличном принятии управленческих решений, навязывании своего мнения, категоричности, грубости, жесткости, контроля, прямолинейности оценок и болезненное восприятие критики. В результате, атмосфера в коллективе недоброжелательная

Такой руководитель отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше контролировать и корректировать управленческие ситуации. Руководитель выслушивает точку зрения «низших», низовых работников, иногда просит изложить её письменно. Поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их при принятии решений. Всегда выслушивает и выносит свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Умеет обеспечить компромиссные пути решения возникающих проблем. Минус – иногда такой руководитель может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях

29.10.07

ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Передача прав руководителям более низкого звена управления. Руководители низшего звена не могут делегировать полномочия.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования часто рассматривают как «сердцевину» управленческой деятельности, потому что он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – добиться выполнения работы другими людьми.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации, материальными, финансовыми, человеческими или трудовыми и использовать усилия других сотрудников.

Делегироваться могут как полномочия, так и право на выполнение определенных обязанностей или работ.

Делегирование полномочий – разделение управленческих обязанностей, когда руководители высшего звена передают часть своих функций низшему звену управления, а делегирование обязанностей – возложение конкретных поручений на подчиненных.

Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить.

Обязательство – своеобразная форма контракта между организацией и сотрудником, выполнение определенных видов работ за определенное вознаграждение

3 основных типа подчинения:

1. Вынужденное (внешне навязанное) – сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как «нажим сверху».

2. Пассивное – характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.

3. Осознанное, внутренне обоснованное – когда подчиненный полностью согласен с подчинением.

ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Единоличное владение – т.е. дело принадлежит одному владельцу (характерно для небольших и средних фирм)

+ каждый собственник владеет всей прибылью фирмы и волен производить любые изменения в ней

+ есть шанс добиться успеха и признания только личными усилиями

- имущественная ответственность – все долги и проблемы, связанные с бизнесом, возлагаются на владельца, если бизнес терпит крах, собственник должен выплатить все долги

- ограниченность капитала

- ограниченность в размере и росте предприятия

1. Товарищество – предприятие, принадлежащее 2-м и более совладельцам.

+ объединение партнеров позволяет привлечь дополнительные средства

+ каждый партнер вносит в бизнес «свежие» идеи и свой талант

- если бизнес терпит крах, кредиторы могут требовать возврата как от каждого партнера в отдельности, так и от всех партнеров вместе

- если один партнер выходит из дела, товарищество прекращает своё существование, если же предприятие продолжает свою деятельность, то партнеры должны заключить новое соглашение

- партнеры могут разойтись во взглядах на управление фирмой

1. Корпорация – право на собственность корпорации разделено на части по акциям, поэтому владельцы корпораций называются «держателями акций».

+ ограниченная ответственность, если единоличный владелец и члены товарищества несут личную имущественную ответственность, то держатели акций максимум, что могут потерять – сумму, выплаченную ими за акции.

+ простота проведения операций – т.е. держатели акций могут входить и выходить из корпорации или продавая акции.

- организация корпорации – трудоемкий процесс, при создании которого несколько человек – держатели акций предварительно должны получить официальный документ о регистрации

- корпорации, чьи акции находятся в открытой продаже, отказываются от своих прав на коммерческую тайну, в этом случае закон требует, чтобы открытые корпорации предоставляли информацию о своих финансах и операциях всем заинтересованным лицам.

12.11.07

МОТИВАЦИЯ

Виды:

1. Экономическая

2. Нематериальная

Нематериальная включает:

1. Вовлечение сотрудников фирмы в процесс принятия важных стратегических решений
2. Донесение четких формулировок миссии и целей организации до сотрудников фирмы, а также четкое распределение функций и ролей каждого сотрудника
3. Предоставление относительной свободы выбора методов исполнения сотрудниками своих функций и полномочий, т.е. отсутствие «нажима сверху»
4. Публичная благодарность за хорошо проделанную работу
5. Присвоение почетных званий
6. Организация корпоративных развлекательных мероприятий
7. Предоставление бесплатных путевок в санатории, базы отдыха для сотрудников и их детей.

Контроль

3 вида

1. Предварительный –производится на стадии планирования деятельности, когда контролируется: во-первых, процесс распределения функций и обязанностей сотрудников в рамках реализации плана;

во-вторых, четко устанавливаются сроки выполнения работ

2. Текущий – за соответствием выполнения сроков и графиков планов, в случае необходимости – корректировка процесса

3. Заключительный – оценка реально достигнутых результатов с запланированными

В процессе контроля можно получить ответы на вопросы:

1. Чему мы научились

2. Что в следующий раз следует сделать иначе

3. В чем причина отклонения от намеченного

4. Какое воздействие оказал контроль на принятие управленческих решений

5. Было ли воздействие контроля позитивным или негативным

6. Какие следует сделать в результате контроля выводы для выработки новых целей

Функции руководителей в рекламном менеджменте

1. Менеджер марки
2. Менеджер категории и менеджер по рекламе рекламной службы рекламодателя
3. Менеджер «по проекту» (эккаунт-менеджер) – менеджер по направлению, трафик-менеджер.

Брендинг – деятельность по созданию долгосрочных предпочтений к товару, основанного на усиленном воздействии на потребителя ТЗ, упаковки, рекламных обращений в СМИ, различных элементов рекламы, объединенных определенной идеей и однотипным оформлением, выделяющих товар среди конкурентов и создающих его образ или имидж.

Менеджеры марки и менеджеры категории являются участниками управленческой технологии брендинга, включающей элементы маркетинга и менеджмента, а также товарной политики, стратегии в сфере ценообразования и решения в сфере сбыта, т.е. бренд-менеджмент эффективен за счет того, что имеет широкий набор инструментов и выходит далеко за рамки обычных инструментов маркетинговых коммуникаций.

Функции менеджера марки

1. Выявление необходимости проведения маркетинговых и рекламных исследований относительно ТМ, выбор методов исследования (наблюдение, опрос, эксперимент), выбор организации, проводящей исследование.
2. Отслеживание качества производства конкретной продукции и его соответствия выявленным потребностям рынка
3. Участие в процессе ценообразования на продукцию
4. Контроль за сбытовой деятельностью торговой марки, совместно со службой сбыта поиск новых путей и рынков сбыта
5. Выбор (совместно со специалистами по рекламе) эффективных методов продвижения ТМ к потребителю
6. Участие в тендерах, проводимых рекламной службой рекламодателя по выбору РА
7. Постоянное взаимодействие с сотрудниками рекламной службы и РА в ходе создания концепции РК, выбора видов рекламы, выбора СМИ, определения рекламного бюджета и т.д.
8. Оценка эффективности методов продвижения
9. Оценка эффективности проведенных РК совместно с рекламной службой

Процесс взаимодействия:

менеджер марки А à à РА

менеджер марки Б à Рекламная служба à СМИ

менеджер марки В à à Исследовательские организации

Функции рекламной службы рекламодателя

1. Административная - подбор кадров для этой службы, управление службой, контроль за её работой
2. Планирование – разработка планов в области рекламной деятельности, целей и задач, стратегий, тактик в области рекламы, анализ результатов рекламной деятельности
3. Финансовая – расчет предстоящих рекламных затрат и их обоснование, контроль исполнения сметы и внесение необходимых корректировок, предоставление высшему руководству данной сметы
4. Координация деятельности рекламной службы с другими подразделениями фирмы РД
5. Координация деятельности рекламной службы с внешними субъектами рекламного менеджмента: с обслуживающими учреждениями, а также взаимодействие с профессиональными объединениями РД и РА.

Постоянный анализ предлагаемых услуг, их качества и цены, донесение рекомендаций для руководства фирмы по привлечению внешних субъектов рекламного менеджмента. а в ряде случаев – принятие такого рода решений самостоятельно.

Функции менеджера по рекламе рекламной службы РД

1. Осуществляет взаимодействие с бренд-менеджерами
2. Разрабатывает планы рекламных программ или кампаний совместно с бренд-менеджером
3. Организует проведение тендеров
4. Составляет маркетинговые брифы для РА
5. Оценивает эффективность РК

Функции руководителя клиентского отдела

1. Отчитывается перед советом директоров
2. Обеспечивает высшее руководство текущей рекламной информацией
3. Заботится о том, чтобы рекламное агентство имело реальные доходы на получаемых заказах
4. Следит за появлением новых возможностей бизнеса
5. Решает вопросы при заключении договоров, особенно если возникают конфликты между РД и РА
6. Способствует служебному росту и повышению квалификации персонала своей службы

Основные функции эккаунт-менеджера:

1. Должен быть хорошо образован в области рекламы и маркетинга
2. Хорошо понимать нужды клиента, уметь донести свои знания до сотрудников РА
3. Быть абсолютно коммуникабельным – т.е. уметь наладить эффективные деловые связи с клиентом
4. Уметь работать со всеми сотрудниками РА, координируя их деятельность в интересах заказчика
5. Выступать в роли гаранта того, что РА строго соблюдает установленный сроки и графики

Особенности рекламной службы СМИ

• СМИ выполняют важную функцию – доводят рекламную информацию до потребителя
• исторически сложилось, что для многих СМИ доходы от размещения рекламы являются основным источником существования
• многие РА большую часть своих доходов получают от СМИ в виде комиссионных
• успешное (в экономическом смысле) функционирование каналов СМИ зачастую напрямую зависит от правильной организации рекламной службы
• рекламная служба СМИ может функционировать как в виде рекламного отдела, так и в виде РА

Контакты между СМИ и РД устанавливаются или через менеджера, отвечающего за рекламную деятельность фирмы-рекламодателя, или через посредника (РА, медиабайера)

Для успешного контакта с РД рекламный отдел СМИ формирует медиа-кит – набор рекламных материалов, которые помогут РД получить представление о СМИ

В медиа-кит входят:

1. Перечень услуг
2. Прайс-лист

3. Буклеты (листовки, проспекты)

4. Результаты исследования (как проведенных собственными силами, так и независимыми организациями)

РД и РА

1. РД прекрасно понимает, что РА или СМИ будет в первую очередь учитывать не интересы РД, а интересы СМИ, при котором образовано агентство. Например, рекламная служба ТВ предложит РД услуги по созданию телерекламы, хотя, вероятно, без них можно обойтись
2. Если требуется комплексная РК, то рекламная служба СМИ сможет произвести только один вид рекламного продукта. Что касается других услуг, необходимых РД, рекламная служба СМИ будет выступать посредником, перепродавая рекламную продукцию и услуги других производителей, что значит повышение их стоимости для РД

+ основное и существенное преимущество заключается в том, что РД, обращаясь непосредственно в СМИ, минуя РА, по вопросам размещения рекламы, экономит средства (комиссионные 15-25%), которые СМИ выплачивают РА

Рекламная служба СМИ часто выполняет заказы на серьезные творческие работы:

• различные шоу на ТВ с привлечением спонсоров
• радиопрограммы включают коммерческие передачи или беседы и интервью, направленные на рекламу товаров и услуг РД
• редакционные отделы или рекламные службы печатных изданий также берут заказы на выполнение рекламных материалов, минуя СМИ

Т.о., СМИ составляют серьезную конкуренцию СМИ

Дата добавления: 2014-01-04