Логика и технология управления, моделирование ситуаций и разработка управленческих решений

Логика и логическая схема управления. Логика управления - это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в уста­новленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важней­шими элементами которой являются: предвидение, решение, про­граммирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение - это исходный пункт в логической схеме управ­ления, ибо управлять - значит предвидеть.

Предвидение предполагает решение.

Решение - это выбор цели. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет, в конечном счете, перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Программирование - это, прежде всего, выбор средств и разра­ботка программы действий. При формировании программы дейст­вий необходимо сопоставить имеющиеся разделы предприятия, с потребным количеством оборудования, сырья, денежного капитала и других средств как для реализации конечной цели, так и для ус­пешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Успех программирования во многом зависит от правильного оп­ределения этапов достижения целей, от рационального распределе­ния заданий между подразделениями, службами управляемой сис­темы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реа­лизации как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является ис­полнение. Исполнение - это система конкретных действий, направ­ленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо, наряду с выделением этапов ее вы­полнения, устанавливать задания для каждого подразделения, участ­вующего в реализации программы. При этом задания общей и част­ных программ должны быть увязаны между собой по задачам, при­оритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые усло­вия претворения в жизнь любой программы - единство, непрерыв­ность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.

Контроль, или проверка исполнения, - необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Он должен быть систематическим, комплексным, действенным, глас­ным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить непредвиденные отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизо­дически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий не только выявляет недостатки в реализации заданий про­граммы, но и оперативно устраняет их. И, наконец, сбои в реализа­ции программы должны не умалчиваться; напротив, активно пре­одолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилиза­ции дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля тщательно анализируются.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования систе­мы управления.

Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо под­готовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения. Логическая схема управления предопределяет технологию управления. Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами. При этом сами понятия «операция» и «процедура» в менеджменте неидентичные.

Технология управления должна обеспечивать осуществление про­граммно-целевого подхода в менеджменте. Цель - мысленное пред­восхищение результатов деятельности. Применительно к менеджмен­ту цель можно представить как желаемое состояние объекта управле­ния через определенный промежуток времени. Чтобы система управ­ления перешла из заданного состояния в желаемое, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть про­блемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой. Стратегиче­ские цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и проце­дур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, при­нявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выра­ботке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разра­ботке детального плана действий и к определению ресурсов, необхо­димых для достижения поставленной цели. На этом этапе составля­ются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляет­ся контроль за ее исполнением по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения.

Сущность и виды управленческих решений. Решение - это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повыша­ет или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть клас­сифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела); заместителя ди­ректора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подраз­деляют на общие и частные (локальные). Общие решения затраги­вают систему в целом, например решения о приватизации предпри­ятий. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономиче­ские и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение - установка нового оборудования на предприятии; эконо­мическое — премирование работника; организационное — создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать:

оперативно-распорядительные решения, принимаемые на уров­не секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела;

хозяйственно-руководящие решения, принимаемые на уровне
директора предприятия или министра. Они охватывают различ­ные стороны деятельности предприятия или отрасли;

нормативные решения, принимаемые центральными органами
управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единолич­ные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличны е решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные зна­ния и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остаю­щейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделе­ны стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, ре­шение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стан­дартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разраба­тывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем зна­чительная часть разработки таких решений может быть формализо­вана, а, следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ас­сортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию твор­ческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные ре­шения.

Детерминированные решения принимаются при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических мето­дов и ЭВМ.

Вероятностные решения принимаются в условиях недостаточ­ной и неполной информации. Такие решения часто приходится при­нимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для их обоснования широко применяются методы экс­пертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом ус­ловный характер. Однако набор требований, предъявляемых к каче­ству управленческих решений, обычно постоянен.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Существует ряд общих требований, которым должны соответст­вовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким тре­бованиям можно отнести следующие:

минимальное число корректировок;

сбалансированность прав и обязанностей менеджера, прини­мающего решение (ответственность должна быть равна его пол­номочиям);

единство распорядительства, т.е. решение (распоряжение)
должно исходить от непосредственного руководителя. На практи­ке это означает, что вышестоящий руководитель не должен отда­вать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

строгая ответственность, т.е. управленческие решения не долж­ны противоречить друг другу,

Обоснованность - это означает, что управленческое решение
должно быть принято на основе достоверной информации о со­стоянии объекта с учетом тенденций его развития;

конкретность;

полномочность — управленческое решение должно быть полно­мочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имею­щим право принять его;

своевременность - управленческое решение должно быть свое­
временным, ибо задержка решения резко снижает эффектив­ность управления.

Эти требования, предъявляемые к качеству управленческих ре­шений, следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений. Процесс решения включает три основных фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразде­ляется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, и что и в какой степени зависит от ок­ружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируется потенциал организации и состояние ок­ружающей среды на момент принятия решения с точки зрения воз­можности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особен­но важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формули­ровку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариан­тов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обыч­но руководителем совместно со специалистами и предполагает, во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление при­нятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руково­дителем по результатам анализа предложенных вариантов. Опти­мальный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов мо­жет иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответ­ствуют свои критерии оптимальности.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицатели последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т.е. подписывается) руководителем, после чего задание доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация его исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения — организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и oпределены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения - заключительный этап, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой — осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

Операция — это законченное действие.

Процедура — набор операций, направленных на решение какой либо из управленческих задач.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнение управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует его исполнение и несет ответственность за принятое решение и выпол­ненные действия.

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организацион­ного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

Типология и выбор альтернатив эффективного управления. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. В качестве базового рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам: затратам времени; масштабам; качеству; издержкам; степени освоенности объекта; уровню обеспеченности информацией для принятия решения; характеру риска и неопределенности; условиям использования.

Методы оптимизации управленческих решений. Наиболее распространенными методами оптимизации управлен­ческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), тео­рия игр

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1.Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться
однозначно, например определенным числом, и отражать меру со­ответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияю­щих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и получен­ного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию
полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специ­альных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фик­сируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования дан­ные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качествен­ные характеристики, при прогнозировании тенденций развития тор­говой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предла­гается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

- все высказываются по очереди;

- говорят, лишь когда могут предложить новую идею;

- высказывания не критикуются и не осуждаются;

- все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить воз­никшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы при­влекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодейст­вующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и фи­нансового подразделений фирмы. Применение данного метода спо­собствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в ус­ловиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к вы­воду, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сдела­ют того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения по­высить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конку­рентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор метода оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Дата добавления: 2014-01-04