Правила устного распоряжения

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений.

1. Первое правило – это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минимальной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то процесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело – самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагреванием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответствующее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилам двойного контроля. Контроль за правильностью однотипных, повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя. Этот контроль называется постфактическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё задания. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с меньшей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открывает благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранённых исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия управленческих решений статистическая информация за длительный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

11. Правило единства источника первичной информации. Л Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации – один документ, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефицитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами- и гайками может, управлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности работника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить; чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раздражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные{объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает.... 5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего задания время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинённый снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

Ø Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

Ø Он будет бояться принимать простейшие решения.

Ø Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

Ø Вы докажите ему, что вы умнее его.

Ø Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую работу, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет правильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало различных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Великий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вначале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глубокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он должен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных американских компаний менеджеру, налагая взыскание на подчинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения: прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, менеджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хорошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся, учитывая его хорошие способности, не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно, и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

– на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

– на выговор, объявленный наедине – 66%;

– публичный выговор – 37%;

– ироническая оценка наедине – 32,5%;

– публичная ироническая оценка – 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.

Дата добавления: 2014-01-04