Лекция 16. Стратегический менеджмент

Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг было элементом традиционного планирования.

В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной, хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

• определение характера взаимодействия между СХЗ;

• выбор методов защиты от воздействия конкурентов;

• внедрение перспективных технологий и проч.

В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фирмы, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Изменение хозяйственной ситуации порождается взаимодействием различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники); социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств:

• от экономического положения компании (крупными она всегда ощущается менее болезненно);

• от характера производственной деятельности, в частности степени ее инерционности;

• от гибкости организационной структуры (фирмы, быстро приспосабливающиеся к изменениям, легче переживают резкую смену ситуации);

• от компетентности руководства и сплоченности коллектива.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда будущие события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства. Последнее ранжирует возникающие проблемы по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные).

Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения; остальные дополнительно изучаются, а малозначительные отбрасываются.

Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем (открывающихся возможностей). Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий). В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью компании успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе.

Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами, оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Гибкость бывает внутренней и внешней. Внутренняя достигается маневрированием инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность фирмы, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать ее активы. Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости компании в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного вида, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько снижается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования его в целом.

Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производственных мощностей, видов ресурсов для всех СХЗ, общей производственной и социальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

Однако нередко возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий. Для таких ситуаций заранее создаются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприятий.

Оперативное управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, однако в более сложных условиях.

Решение о начале активных действий и их формах принимается исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать. Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них достаточно, изменения могут происходить дозированно, темпами, соответствующими характеру решаемых задач.

В остальных случаях применяется так называемый метод аккордеона, который позволяет привязывать темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Нужно иметь в виду, что при определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над действиями; способность же контролировать ситуацию при этом зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.

Эффективность управления решением стратегических задач и принятием гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

во-первых, от быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность;

во-вторых, от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов (их потенциала, проводимой политики, интересов), на основе чего разрабатывается и реализуется концепция спасения;

в-третьих, от увязки решений с основной стратегией организации, реализация которой, несмотря ни на что, должна продолжаться;

в-четвертых, от уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой фирмы, наличия у нее репутации в деловом мире и в глазах общественности;

в-пятых, от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса. Не последнюю роль в успехе такого рода управления играет оперативность действий.

К другим факторам успеха можно отнести:

• эффективное использование ресурсов;

• благоприятный морально-психологический климат, прежде всего в среде высшего руководства;

• финансовую стабильность;

•непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств.

Причинами неудач стратегического управления называют:

• нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;

• отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов;

• неудачную маркетинговую политику;

•неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность руководителей.

Дата добавления: 2014-01-04