Принципы подбора персонала

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Потребность в персонале определяется его естественной убылью, текучестью, необходимостью частичной замены практиков специалистами, рыночной конъюнктурой, перспективами развития фирмы и отрасли, в которой она действует.

Эта проблема решается в процессе набора кадров, исходящего из плановой потребности в них. Последняя определяется на основе данных о составе и структуре персонала, его текучести, потерях времени, планах производства, сбыта, инвестиций, НИОКР.

С учетом этой информации создается прогноз будущей численности персонала и дополнительной потребности в нем, планируются мероприятия по ее удовлетворению (привлечение новой рабочей силы, рационализация ее использования автоматизация производственных процессов и т.п.).

Отбор происходит с помощью, так называемой профессиограммы, то есть систематизированного описания качеств, которыми должен обладать претендент на данную должность.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки, которые осуществляются как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ, содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками; широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата в соответствии с требованием клиента, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к работе, предварительно оценить его пригодность к ней. Такой процесс получил на Западе образное название «охота за головами».

Найм со стороны и внутренний найм имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается, исходя из особенностей ситуации.

Так, преимуществами найма со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и необходимость длительного периодоадаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления людям перспектив служебного роста и при этом, быстром заполнении вакансий; хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутренний найм ограничивает возможности выбора, порождает соперничество; снижает активность оставшийся «за бортом»; сохраняет общий дефицит кадров; требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие кандидата требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов.

Ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента и поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц.

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям, предъявляемым содержанием работы.

Выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует требованиям должности (но не более высокой квалификации, чем она требует). Профессионал, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле.

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые организации, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую, однако, сделать вывод о целесообразности личной встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять сразу же до 80-90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) Целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, прилежание, причины оставления прежнего места и т.п.

2) Анализ специальных анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность, а поэтому в определенной степени однобоки.

- Обязанности управляющих персоналом.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции.

Менеджер обязан:

- в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных,

- способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

- проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

- проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

- учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

- ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

- достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

- помогать, каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как;

- представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

- проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Дата добавления: 2014-01-04