Матричная

Линейно-функциональная

Линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам,

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (исключения составляют управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, планирование или управление технологическим процессом.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (служба по финансам, НИОКР, персоналу), и осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Используется такая структура при усложнении производства или при изменении условий внешней среды.

Достоинства структуры:

ü освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.

ü построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

ü каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

ü отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

ü чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

ü аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению стратегических и множества оперативных задач.

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходим развитый координационный механизм, то есть связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной структуры достигается при этом за счет наделения её новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К таким целевым структурам относится матричная. В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Схема структуры напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Генеральный директор

А Б В

Руководители

Функциональных служб

П1

П2

П3

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества состоят в следующем:

ü лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

ü более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

ü вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

ü гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

ü усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

ü возможность применения эффективных методов управления;

ü относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

ü время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки.

ü проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

ü трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

ü возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

ü возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дата добавления: 2014-01-04