Организационная культура и эффективность управления организацией

Организационная культура – это философия, идеология, ценностные ориентации, нормы, традиции – «менталитет» организации. Основа любой оргкультуры – отношение к человеку.

Выделяют 10 характеристик оргкультуры:

1 Осознание себя, своего места в организации.

2 Коммуникации.

3 Внешний облик работников.

4 Традиции в быту.

5 Отношение ко времени как к ресурсу.

6 Взаимоотношения.

7 Ценности и нормы.

8 Верования.

9 Степень развития и профессионализма.

10 Мотивирование и трудовая этика.

Формирование оргкультуры происходит через решение двух важнейших проблем: внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Для развития оргкультуры используются следующие приемы управления:

- постоянное поддержание должного уровня оргкультуры со стороны руководства,

- немедленная ситуация в кризисных ситуациях,

- обучение,

- стимулирование и мотивация,

- соответствующие критерии приема на работу, деловой оценки и продвижения,

- приобщение к традициям, символам, ритуалам организации.

В модели Сате влияние оргкультуры на эффективность организации рассматривается через 7 процессов: 1) кооперация, 2) принятие решений, 3) контроль, 4) коммуникации, 5) информированность, 6) восприятие оргкультуры сотрудниками, 7) оправдание поведения.

Чем сильнее оргкультура, тем крепче она приобщает к себе работника и тем выше эффективность его деятельности.

В модели оргкультуры Питерса-Уотермана для повышения эффективности предложено усиление факторов: веры в действия, связи с потребителем, поощрение самостоятельности, человека как главного источника эффективности, квалификации, компетенции, упрощение структуры управления.

Для модели Шварца и Девиса характерны 4 проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 1) сочетают гибкость и жесткость в управлении; 2) пренебрегают культурой сильно препятствующей выбранной стратегии; 3) изменяют стратегию под оргкультуру; 4) изменяют оргкультуру под стратегию.

Управление оргструктурой осуществляется 2 способами:

1 «Сверху»

2 «Снизу».

Рекомендуемые при этом приемы:

- следует понять теневые стороны оргкультуры,

- не стремиться к быстрой смене оргкультуры,

- стараться изменить символы и традиции организации,

- вводить ритуалы для «сплочения рядов» организации,

- дорожить идеалами организации,

- своевременно и правильно использовать всю философию оргкультуры.

Для изучения национальной составляющей оргкультуры используют модель Хофстида, основанную на 5 составлющих:

1 Дистанция власти

2 Индивидуализм

3 Мужественность

4 Стремление избежать неопределенности

5 Долгосрочность ориентации.

В модели Г. Хофстида факторы влияния – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

Особенности японской и американской оргкультур соединены в модели оргкультуры Оучи, в которой используют 7 переменных: 1) Ум; 2) Деловая оценка; 3) Планирование карьеры; 4) Система контроля; 5) Принятие решений; 6) Уровень ответственности; 7) Интерес к человеку.

6 Основные методы, приемы управления мотивацией трудовой деятельности

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т.е. то, что вызывает их действия. Мотивация может быть внутренней и внешней. Мотив – внутренняя потребность к действию. Правильное мотивирование – основа эффективного управления персонала.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний и т.д.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Мотивация в форме стимулирования по итогам деятельности происходит в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждёт, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим и ненадлежащим образом.

Дата добавления: 2014-01-04