Контроль

Контроль — это процесс обеспечения достижения орга­низацией своих целей. Он представляет собой систему на­блюдения и проверки соответствия процесса функциони­рования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – функция комплексная, включающая в себя функции учета, оценки и анализа.

Процесс контроля включает:

1)установку стандартов, выработку критериев оценки;

2)изменение фактических результатов;

3)принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведе­ния: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

По форме осуществления контроль может быть:

-внутренним - система контроля организуется предприятием самостоятельно;

-внешним - контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

Учет - управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.

По виду учет делится на:

• оперативный - текущее управление определенными вида ми хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

• финансовый (бухгалтерский) - информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

• статистический - дополняет предыдущие виды учета инфор­мацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

Анализ - управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

Цели экономического анализа:

-определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

-выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

-имущественное состояние предприятия;

-финансовую устойчивость;

-платежеспособность;

-рентабельность деятельности;

-привлечение источников капитала;

-отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

-структуру себестоимости;

-ценовую политику;

-себестоимость по видам продукции;

-характер ответственности должностных лиц.

-формирование прибыли;

Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений.

Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществле­ния — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должност­ных обязанностей, отбор квалифицированных лю­дей), финансовым (составление бюджета) и матери­альным ресурсам (выработка стандартов минималь­но допустимых уровней качества, проведение про­верок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредствен­но в ходе проведения работ. Базируется на измере­нии фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций со­стоит в том, что контроль дает руководству инфор­мацию, необходимую для планирования, если ана­логичные работы предполагается проводить в буду­щем. Также способствует мотивации, так как изме­ряет достигнутую результативность.

В зависимости от цели контроля он может быть: стратегическим или оперативным.

В зависимости от предмета контроля может быть: финансовым, административным.

И в зависимости от масштаба контроля м.б. полным или выборочным.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

1) выбор концепции контроля (система, процесс, час­тная проверка);

2)определение целей контроля (целесообразность, пра­вильность, регулярность и эффективность контро­ля);

3) установление норм контроля (этические, производ­ственные, правовые);

4) выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, зак­лючительный);

5)определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление фактических результатов с ожидаемыми;

- принятие корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.

Эффективная система контроля характеризуется:

1)стратегической направленностью;

2) ориентацией на результаты;

3) соответствием контролируемому виду деятельности;

4) своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

5) экономичностью и простотой.

Альтернативные варианты организационных структур: их достоинства и недостатки

Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации действует на: специализации, пропорциональности, непрерывности, ритмичности, надежности.

Бюрократические структуры. Характеристика.

1. Высокая степень разделения управленческого труда

2. Развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему.

3. Система формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение обязанностей и норм поведения.

Бюрократические структуры:

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Достоинства 1. Четкая система взаимных связей 2. Ясно выраженная ответственность3. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания. Недостатки 1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке 2. Перегрузка менеджеров верхнего уровня 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между уровнями. Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия. Достоинства 1.Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов 3. Уменьшает потреб­ность в специалистах широкого профиля. Недостатки 1. Усложняются взаимосвязи 2. Затрудняется координация 3. Проявляется тенденция к чрезмер­ной централизации. Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения. Достоинства 1. Более глубокая подготовка решений, что вязано со специ­ализацией определен­ных категорий пер­сонала 2. Освобождение ли­нейных менеджеров от более глубокого анализа проблем 3. Возможность прив­лечения консультан­тов и экспертов. Недостатки 1. Недостаточна ответственность, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении 2. Тенденции к чрезмерной централизации. Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических про­цессов. Достоинства 1. Четкое разграниче­ние ответственности 2. Высокая гибкость и адаптивность системы 3. Высокая самостоя­тельность структур­ы 4. Разгрузка высшего уровня менеджмента 5. Простота коммуни­кационных сетей 6. Кадровая автоно­мия, высокая мотива­ция. Недостатки 1. Высокая потреб­ность в руководящих кадрах 2. Сложная координа­ция, повышенные за­траты за счет дублиро­вания функций 3. Сложность осу­ществления единой политики 4.Разобщенность персонала 5. Слабый синергетический эффект. Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. При поиске эффективной структуры управления в центре вни­мания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Адаптивные структуры управления.

1.Проектная структура управления. Суть: принципом построения является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение у организации (например переход на новую технологию). Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, под которые выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, которая после выполнения проекта распадается, а элементы этой структуры передаются в новый проект. Достоинства: 1.Гибкость, 2.Высокая компетентность, 3. Уменьшается число работников. Недостатки: 1.Сложность управления, 2.Распыление ресурсов по проектам.

2. Матричная структура. Суть: каждый работник подчинен более чем одному руководителю. Такая структура легко адаптируется к внешней среде. Достоинства: 1.Ориентация на проект, 2. Увеличивается эффективность управления, 3. Более гибкое использование персонала. 4. Улучшенный контроль реализации проекта, 5. Увеличивается эффективность управления, 6. Сохраняются достоинства проектного и функционального методов.

Недостатки: 1.Подчинение нескольким руководителям, 2. Постоянный контроль за распределением ресурсов между проектами.

3. Штабная структура организации. Данная структура характеризуется особенностью выделения всех или большого числа функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Достоинства: 1. структура управления удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа и благоприятную организационную работу функциональных звеньев; 2. более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; 3. освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: 1. тенденция к чрезмерной централизации; 2. не достаточно четкая ответственность, поскольку подготавливающие решение, не участвуют в его реализации; 3. отсутствие горизонтальных связей между функциональными подразделениями.

4. Бригадные структуры управления. Бригадные организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: 1) автономная работа команды; 2) предоставление прав самостоятельного принятия решения; 3) замена жестких правил на гибкие связи.

Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

5. Система управления подразделениями, ориентированная на потребителя. Суть: предполагается деление организации на подразделения (предпринимательские единицы) по видам продукции, по потребителям, по регионам и т.д. Формы использования разнообразны. Сочетание числа подразделений зависит от среды и ее особенностей (числа, потребителей, количества услуг и т.д.).

6.Партисипативные структуры управления. В условиях коммуникационных сетей, совершенствование технологии производства возрастает роль более активного использования личностного потенциала сотрудников организации, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой не связывают только с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.

Структура партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определения режима работы);

- привлечение работников к процессу принятия решения;

- предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе и др.

В современных условиях хозяйствования определяющей тенденцией в управлении предприятиями становится применение как традиционных, линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, предусматривающих переход от централизованного руководства к децентрализованным системам управления.

Дата добавления: 2014-01-04