Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Лекция4.Сисема рыночных стратегий


Структура и содержание плана маркетинга

Конечным результатом планирования маркетинга является план маркетинга.

План маркетинга – инструмент планирования и организации маркетинговой деятельности, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на достижение более полного соответствия потенциала предприятия (компании) требованиям рынка.

План маркетинга включает следующие разделы:

1. Аннотация или исполнительное резюме. Это краткий обзор и содержание плана. В данном разделе приводятся основные тезисы предлагаемого плана. Описываются задачи, решения, выводы и рекомендации. Здесь должна быть представлена информация о целевой направленности плана, а также данные о планируемых показателях прибыли, объеме реализации), которые должны быть достигнуты, средства достижения планируемых показателей (их сравнение с соответствующими показателями предыдущего периода), планируемый маркетинговый бюджет (его сравнение по годам). Этот раздел должен быть составлен таким образом, чтобы для понимания основной направленности плана достаточно было ознакомиться с исполнительным резюме.

Аннотация составляется после того, как подготовлены и написаны все остальные разделы плана, и обычно содержит несколько страниц. Содержание плана должно следовать за кратким обзором.

2. Анализ ситуации на рынке. В этом разделе приводятся данные о ситуации на рынке, уровне конкуренции, состоянии макросреды, положении продукта на рынке и каналах распределения. Эти данные предоставляются менеджером по производству и реализации продукции.

* Рыночная ситуация. Здесь характеризуются целевые сегменты рынка (в рыночном и географическом разрезах) вашей компании. Приводятся показатели объема и темпов роста рынка (в натуральном и стоимостном выражении) за последние несколько лет. Представляются характеристики потребительских нужд, восприятия продукта покупателями и анализируются тенденции в поведении потребителей (что привлекает потребителей, их предпочтения и мнение о том, каким должен быть продукт). Необходимо понимать важность анализа покупателя при принятии решений. Существует 6 вопросов, которые позволяют очертить рамки анализа покупателя:



1) Кто является постоянным и потенциальным покупателем?

2) Что хотят эти покупатели?

3) Как эти покупатели принимают решение о покупке?

4) Где эти покупатели делают покупки?

5) Когда эти покупатели делают покупки?

6) Почему эти покупатели ведут себя именно так?

Ответы на эти вопросы помогают в разработке маркетингового плана. Применение их может быть, например, таким:

 

Кто Выбор рыночной цели
Что Решение по товарной политике
Как Решение по политике цен
Где Решение по политике распределения
Когда Решение по политике коммуникационной деятельности
Почему  

Рис. 2. Применение анализа покупателей

 

Конечно, анализируя покупателя, нельзя ограничиваться этой простенькой диаграммой. Кроме того, ответы на приведенные вопросы часто перекрываются.

При проведении анализа покупателя рекомендуется использовать некоторый статистический материал, строить свои рассуждения на опыте и обоснованных предположениях. Ф. Котлер выразил эту идею следующим образом: «Покупатели не так просты, что не требуют изучения, но и не так сложны, чтобы это изучение не принесло результатов».

· Положение продукта на рынке. Здесь отражаются показатели сбыта продукта (объем продаж), цены, валовая и чистая прибыль для каждого основного проекта за последние несколько лет. Рекомендуется все представить в виде таблицы «Показатели положения продукта на рынке». Проанализировав показатели, можно сделать вывод о том, на что должна ориентироваться стратегия фирмы (например, на восстановление показателей объема сбыта и прибыли).

· Уровень конкуренции. Очевидно, что важным является всестороннее и непрерывное изучение конкурентов. В данном разделе представляется информация об основных конкурентах и их программе «маркетинг микс»: дается характеристика их объемов производства, целей, сегментов рынка, качества продукции, маркетинговых стратегий и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегии. Подобные описания готовятся по каждому конкуренту. Существует пять вопросов, которые помогают фирме провести анализ конкурентов:

1) Кто является конкурентами, очевидными и неочевидными?

2) Преследуют ли они те же рыночные цели? Будут ли они преследовать те же цели в будущем?

3) Каковы их программы «маркетинг микс» и насколько они успешно действуют?

4) Что предпримут конкуренты в ответ на действия компании?

5) Насколько сильны конкуренты? Кто победит в открытом единоборстве? Как это отразится на стратегии маркетинга компании?

Компания должна особое внимание уделять соревнованию с конкурентами и анализировать их не менее тщательно, чем своих покупателей. Удачный план маркетинга удовлетворяет как желаниям, так и потребностям целевого сегмента и делает это лучше, чем план конкурентов.

· Распределение продукции. Здесь приводятся данные и характеристика каждого канала распределения: где продается продукт (если несколько каналов сбыта, то их соотношение), существуют ли способы стимулирования посредников (например, оптовые скидки).

· Макросреда. Здесь анализируются основные тенденции во внешней среде (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), которые могут повлиять на перспективы деятельности предприятия. Это позволяет выявить как существующие возможности, так и возникающие трудности.

Анализ внешней среды фирма осуществляет с помощью инструмента, который называется SТЕР-анализ. В ходе STЕР-анализа рассматриваются социальные (social), технологические (technological), экономические (economical) и политические (political) условия функционирования компании.

Социальные факторы. Это демографические изменения, изменения стиля (образа) жизни, жилищных условий, образовательный уровень, уровень урбанизации, уровень дохода после уплаты налогов. Скажутся эти изменения на спросе на товары и услуги компании? Требуется ли внесение каких-либо корректив в план маркетинга для достижения наилучших результатов?



Технологические факторы. Это изменение технологий. Беспрецедентное ускорение технологического развития в двадцатом веке сократило жизненный цикл товара, внесло и продолжает вносить существенные изменения в распределение, быстрее доставляет больше информации большему количеству людей и т. д. Каково влияние этого наступающего «безналичного» рынка? Маркетинг сегодня становится более оперативным, более дорогим и рискованным.

Экономические факторы. Здесь оценивается текущая экономическая ситуация и тенденции ее развития в будущем. Что происходит сейчас в экономике: экономический спад или подъем, какова инфляция, процентные ставки, налоги (НДС, минимальный размер оплаты труда, важнейшие тарифы).

Политические факторы. Это введенные правила и ограничения, которые должны учитываться при разработке плана маркетинга: ограничения на рекламу, торговлю, ценообразование, процентные ставки налога, законы в области защиты окружающей среды и т. д.

3. Анализ положения компании на рынке.После анализа текущей рыночной ситуации менеджер по производству и реализации продукта переходит к анализу внутренней среды предприятия: определению основных возможностей/угроз, сильных/слабых сторон и проблем, с которыми столкнулось производство.

Анализ сильных/слабых сторон и возможностей/угроз.Этот анализ осуществляется с помощью SWOT-анализа.

Сильные стороны (strengths) – достоинства компании, которые выделяют среди конкурентов. Например, хорошая репутация, надежные взаимоотношения посредниками, торговым персоналом, высокий профессионализм работников фирм низкие издержки и др.

Слабые стороны (weaknesses) – это недостатки компании, требующие немедленного исправления, иначе они станут сильными сторонами конкурентов, Например, неудачное месторасположение, фирма выделяет мало денег на рекламу (в отличие от конкурентов), высокая цена продукции не подкреплена соответствующим качеством, отставание в области НИОКР и др.

Возможности (opportunities) – это привлекательные перспективные направления развития компании. Например, закрытие компании конкурентов, повышающаяся активность клиентов и др.

Угрозы (threats) – это потенциальные осложнения, которые могут повредить компании. К примеру, появление новых конкурентов, рост цен поставщиков, замедление роста рынка, изменение потребностей и вкусов потребителей, возможные забастовки рабочих, неблагоприятные изменения в законодательстве и др.

Среду, в которой действует фирма, можно разделить на четыре квадрата, в каждом из которых есть информация. Эта с помощью содержащихся в ней показателей дает представление о фирме.

Таблица 1

SWOT-анализ

  Возможности Угрозы
Сила A B
Слабость C D

 

При анализе надо учитывать, каково состояние фирмы и каковы перспективы в окружающей среде.

Информация о среде выдается в виде четырех разделов информации:

А – выражает состояние среды, обусловливающей сильные позиции фирмы наряду с открывающимися возможностями ее технологического и экономического развития. Для данного квадрата принимается активная стратегия компании.

В – информация о состоянии среды, по отношению которой обнаруживаются слабые позиции фирмы и, кроме того, открывающиеся возможности фирмы преодолеть эту слабость. В этом случае компания выбирает стратегию выхода из существующего положения. Возникающие угрозы заставляют фирму развиваться.

С – информация о состоянии среды, обусловливающей сильные позиции фирмы, однако, включающей угрозу ее стабильному существованию. Фирма, находящаяся в этом квадрате, придерживается пассивной стратегии (для отражения угроз).

D – информация о состоянии среды, обусловливающей слабые позиции фирмы, а также угрозу ее стабильному существованию. Компания использует суперпассивную стратегию.

Результаты SWОТ-анализа должны определить насущные проблемы компании. Например, нужно ли компании увеличить расходы на рекламу хотя бы до уровня конкурентов? Или должна ли компания использовать новые каналы сбыта?

4. Определение целей. После того, как сформулированы проблемы, необходимо принять решение о целях плана. Цель – это то, чего компания хотела бы достичь в результате маркетинговой деятельности за период, установленный планом.

В данном разделе определяются финансовые и маркетинговые цели.

Финансовые цели задаются финансовыми показателями (например, чистая операционная прибыль в 2002 г. должна составить 100 тыс. рублей). Финансовые цели преобразуются в маркетинговые. То есть финансовые цели задают намеченные финансовые показатели, а маркетинговые цели – маркетинговые средства, с помощью которых можно достичь этих показателей. К примеру, если фирма ставит финансовую цель достичь показателя чистой операционной прибыли 100 тыс. рублей, а целевая маржа прибыли к объему реализации составляет 10%, то объем продаж должен составить 1 млн рублей (маркетинговая цель).

Маркетинговые цели устанавливаются в отношении товаров, клиентов и рынков.

Существуют определенные требования к целям. Так, цели должны быть:

1. Количественными. Должны указываться конкретные цифры, которых компания должна достичь. Полезно указать тот уровень, с которого фирма начинает, и уровень, к которому она стремится. Рекомендуется избегать таких расплывчатых формулировок, как: максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, повысить узнаваемость торговой марки и т.п.

2. Установлены в порядке очередности по степени их важности. Это поможет направлять свои усилия и ресурсы в первую очередь на достижение тех целей, которые являются наиболее важными.

3. С указанием конкретного времени. Компания должна знать, к какому конкретному сроку цели должны быть достигнуты.

4. Реалистичными.

5. Стратегия маркетинга. После указания финансовых и маркетинговых целей намечается общая маркетинговая стратегия,

Маркетинговая стратегия устанавливает способы достижения и «план действий» для достижения целей. Она требует принятия конкретных решений в отношении целевого рынка компании, позиционирования и программы «маркетинг микс».

Часто маркетинговую стратегию представляют следующие аспекты:

o целевой рынок;

o позиционирование;

o производство;

o цена;

o каналы распределения;

o сбыт;

o обслуживание;

o реклама;

o стимулирование сбыта;

o исследования и разработки;

o маркетинговые исследования.

Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согласовать маркетинговый план в различных службах компании: отделах материально-технического обеспечения и производственном, службе сбыта и бухгалтерии.

6. Рабочая программа или программа действий. После формулирования маркетинговой стратегии составляется план мероприятий по ее осуществлению, который называется рабочей программой.

Рабочая программа устанавливает сроки маркетинговых мероприятий – их начала и завершения. Она отвечает на следующие вопросы:

à Что именно будет сделано?

à Когда это будет сделано?

à Кто это будет делать?

à Сколько это будет стоить?

à Кто за что отвечает?

Рекомендуется при составлении рабочей программы особое внимание уделять распределению обязанностей и назначению конкретных сроков.

7. Планируемый бюджет, прибыли и убытки. После разработки рабочей программы менеджер продукта формирует опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издержки, физическое распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками.

Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий .

8. Контроль за реализацией плана маркетинга. Это последний (завершающий) раздел маркетингового плана. Контроль – это оценка результатов реализации плана маркетинга и принятие необходимых мер по исправлению нежелательных последствий.

В данном разделе намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планируется на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно подводит итоги выполнения плана. Менеджеры отстающих подразделений должны объяснить причины затруднений и предложить меры по их устранению.

Некоторые фирмы включают в этот раздел план действий на случай непредвиденных обстоятельств (ситуационное планирование). Целью такого планирования является стимулирование менеджеров к анализу возможных проблем.

Следует отметить, что при разработке маркетинговых планов широко используются математические методы.

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть воплощена в конкретный план действий. Такой план содержит целевые установки, и средства их достижения в определенном периоде времени.

При этом план маркетинга рассматривается как важнейшая составная часть общего корпоративного плана и поэтому находится в тесной связи с производственным, финансовым, сбытовым планами предприятия.

Существенной особенностью маркетингового плана является тот факт, что он представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия и требований рынка.

1. Основные подходы к формированию и управлению

корпоративными стратегиями

2. Корпоративные стратегии роста

3. Конкурентные стратегии

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в конце 50-х гг. Это было связано с тем обстоятельством, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Понятие «стратегия» приобрело управленческий характер в конце 1950-х гг. Это было связано с тем, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде стала иметь большое значение.

По мнению Ж. Ламбена, стратегия фирмы – это способ выживания на рынке в условиях неопределенности будущего. И. Ансофф утверждает, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Исследователь определил набор правил, которыми должна руководствоваться компания, они регламентируют:

ü Оценку результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную – заданием.

ü Отношения фирмы с внешней средой.

ü Установление отношений и процедур внутри организации.

Таким образом, стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции и внешней среды.

Корпоративная стратегия имеет в своей основе следующие концепции:

1) ресурсную, характеризующую совокупность ресурсов (информационных, кадровых, инвестиционных, производственных), т. е. возможностей предприятия определять и достигать долговременные цели;

2) роста, формирующую глобальные и локальные стратегические цели предприятия;

3) конкурентного преимущества, определяющую стратегию поведения в конкурентной борьбе;

4) трансакционных издержек, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Требования, которым должны соответствовать корпоративные стратегии, приведены на рис. 3.

 

 

Четкая формулировка, конкретность
Соответствие имеющимся ресурсам
Избирательность в связи с ограниченностью ресурсов
Наличие конкурентных преимуществ
Ранжирование и разделение на долгосрочные и краткосрочные

 

 

Рис. 3. Требования, предъявляемые к корпоративным стратегиям

 

Модели формирования стратегии

Плановая. Происходит выработка стратегии как полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса, находящего свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения компании в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Предпринимательская. Процесс формирования стратегии осуществляется полусознательно в голове лидера (обычно предпринимателя) на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Он получает возможность иметь свою точку зрения на проблему и пути ее решения и продвижение к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает стратегии гибкость и плодотворность.

Обучение на опыте. Основывается на развивающемся и одновременно повторяющемся характере этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально «вылепливается» своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Большинство компаний выбирают ту или иную стратегию, как правило, руководствуясь интуицией исходя из текущей динамики рынка, не проводя серьезных исследований в этой области. Вероятно, поэтому усилия многих фирм оказываются напрасными и не приводят к существенным изменениям в их деятельности, в частности к увеличению объемов оказываемых услуг и наибольшему удовлетворению запросов потребителей.

Основные причины неудач

· Отсутствие информации, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении.

· Возникновение коллизии между прежними и новыми видами деятельности.

· Появление рациональности, которая разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и подрывает политику руководства.

Рассмотрим поэтапное формирование корпоративных стратегий:

1. Определяется миссия компании и содержание деятельности.

2. Оценивается влияние внешних и внутренних факторов на деятельность компании и фиксируется их динамика.

3. Устанавливается стратегическое положение предприятия (хорошее, среднее, низкое).

4. Формируются реализуемые цели предприятия (по прибыли, объему продаж, доле рынка).

5. Выявляются стратегии, которые можно использовать для достижения предполагаемых целей (рост, конкурентность, портфель и др.).

6. Проводится анализ альтернатив и на основе определенных критериев осуществляется выбор конкретной стратегии.

7. Предполагается периодическая оценка стратегий маркетинга.

Привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы можно оценить по нескольким ключевым характеристикам (табл. 2).

Таблица 2

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Роль и задачи маркетингового планирования | Привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы

Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 378; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2021) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.019 сек.