Тема 3. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

1) Роль стратегии в антикризисном управлении (рис. 12,20,21,22);

2) Основные виды антикризисных стратегий (табл. 4);

3) Разработка и реализация антикризисной стратегии (рис. 23, 24, табл. 6,7);

4) Понятие и концепция реструктуризации предприятия (табл. 50;

5) Реинжиниринг бизнес-процессов, сущность, особенности, принцип. Модели (табл. 10).

1.Роль стратегии в антикризисном управлении.

Стратегия антикризисного управления позволяет:

1) установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды;

2) установить, с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления – процесс, который охватывает все запланированные организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии производственных процессов, структуры и культуры любой социально – экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия – это система мер, общий план действий в области производства, менеджмента, маркетинга и кадрового управления. Для успешной разработки антикризисной стратегии необходимы:

- Ресурсы:

1) Достаточное время на решение задач;

2) Достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задач;

3) Достаточный объем финансов для решения задач.

- Граничные условия

1) Ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

2) Недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других, а недостаток двух др. ресурсов восполняется увеличением оставшихся.

Состав стратегии в антикризисном управлении (далее, АУ), как правило, включает в себя следующие элементы:

1) Сфера деятельности организации и основные напрвления ее развития;

2) Цели деятельности организации – для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде.

3) Определение методов и форм достижения целей;

4) Кадровая политика;

5) Организация производственного, с точки зрения АУ, процесса сюда входит распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспеченность современными технологиями.

6) Оценка внутренней и внешней среды бизнеса – от качества проведенного анализа зависит вся деятельность, так как стратегия формируется на основании этих данных;

7) Разработка маркетинговой программы;

Таким образом, стратегия в АУ представляет собой план действий на определенный период времени, который позволит в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиции на рынке.

В АУ стратегия играет особую роль. Она позволяет:

1) Готовиться к кризисным ситуациям;

2) Распознавать характер слабых сигналов кризисного развития;

3) Снимать количество тактических ошибок;

4) Ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем;

5) Разрабатывать и использовать эффективную технологию управления;

6) Находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

2. Основные функции стратегии.

Антикризисная стратегия построена на тесной увязке функциональных стратегий.

1) Антикризисная маркетинговая стратегия представляет собой целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятия – производителей товаров.

1.1Стратегия возвращения предприятия на рынок предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка.

Достоинство: наименьшие затраты.

Особенности:

а) Наименее затратная стратегия;

б) требует улучшение организации маркетинга и сбыта;

в) применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом.

1.2 Стратегия развития рынка – предприятие расширяет сбыт своих товаров или услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта;

а) установление новых прямых контрактов с потребителями продукции;

б) активизация создания на новых рынках дилерской сети;

в) внедрение инструментов анализа конкуренции.

1.3 Стратегия разработки товара - осуществляется посредством выпуска новых и модификаций товаров, уже имеющихся на прежних рынках.

1.4 Стратегия диверсификации – предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары.

1.5 Стратегия ухода с рынка – ликвидация предприятия как объекта хозяйствования или его подразделения.

2) Производственная стратегия. В данном случае реорганизация предприятия включает следующие области:

а) Прекращение операций, не приносящих вклад в покрытии постоянных издержек предприятия;

б) Прекращение выпуска нерентабельной продукции, либо попытка превратить ее в рентабельную за счет снижения издержек.;

в) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала;

г) анализ арендных договоров.

2.1 Стратегия улучшения качества продукции (КФУ).

2.2 Стратегия структурной перестройки предприятия.

а) выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

б) передача на баланс органов власти некоторых объектов соц.-культ.-быта.;

в) консервация убыточных производств;

г)реорганизация производства;

д) сосредоточение оборудования на меньших площадях.

2.3 Стратегия изменения ассортимента и номенклатуры продукции.

2.4 Стратегия повышения экономической эффективности производства. Основана на тщательном анализе доходов и издержек, а также уровня стандартизации и унификации.

3. Антикризисная кадровая управляющая стратегия.

3.1 Улучшение кадрового потенциала.

3.2 Реорганизация управления предприятия.

а) Разрабатывается новая организационная структура;

б) Необходимость пересмотра полномочий и ответственности;

в) Внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

4. Антикризисная финансовая стратегия – нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач.

4.1 Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов как необходимое условие.

а) Передача объектов социально –культурного назначения на балансе местных органов власти;

б) Необходимость проведения ревизии излишков НМА и производственных активов;

в) Взыскание просроченной ДЗ.

4.2 Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на соответствие приемлемого долга и собственности (WACC).

4.3 Стратегия улучшения системы учета т контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов и обеспечение роста конкурентоспособности.

3. Разработка и реализация антикризисой стратегии

Реализация стратегии включает в себя несколько основных этапов:

1) Утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации.

2) Информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии.

3) Обеспечение необходимых для проведения изменений уровня финансового обеспечения организации.

4) Приведение производственного и др. процессов на уровень соответствующей выбранной стратегии.

5) Организация выполнения антикризисной стратегии.

6) Контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ.

7) Корректировка антикризисных программ и стратегий в случае необходимости.

При формировании цели антикризисной стратегии необходимо выявить факторы хозяйственной деятельности, которые влияют на причины воздействия негативных явлений и приводят к кризису. Затем отобранные факторы. Необходимо проанализировать на предмет удовлетворения имеющимися ресурсами.

Факторы, которые удовлетворяют требованиям ограничения, анализируются с точки зрения возможностей устранения причин кризиса путем воздействия на эти факторы.

Основные требования к антикризисным программам:

а) Ориентированность на достижение целей антикризисной стратегии;

б) Скоординированность между собой в рамках стратегии;

в) Обеспеченность необходимыми ресурсами.

Алгоритм разработки антикризисной программы включает следующими этапы:

1) Формирование целей антикризисной программы в рамках антикризисной стратегии;

2) Разработка мероприятий антикризисной программы;

3) Расчет необходимого ресурсного обеспечения;

4) Формирования требований к смежным антикризисным программам;

5) Учет требований смежных антикризисных программ;

6) Прогноз результативности программ.

При разработке антикризисных программ важным моментом является задача ресурсного обеспечения, которая состоит в формировании ресурсного баланса по каждой из разрабатываемых антикризисных программ: кроме того необходимо рассмотреть варианты преобразования действующей организационной структуры, а также разработки сер по преодолению сопротивления изменениям.

4.Понятие концепции реструктуризации.

В узком смысле под реструктуризацией предпряития понимают перестройку, распределение и использование всех его ресурсов.

Реструктуризация – радикальное изменение структуры хозяйствующей организации (активов, собственности, финансов, кадров, управление, и т.д.) направленное на создание совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления.

Причины, которые лежат в основе реструктуризации:

1. Физическое и моральное старение активов предприятия;

2. Высокая себестоимость продукции по отношению к цене спроса;

3. Несовершенство системы организации управления предприятием в рыночных условиях;

4. Невостребованность на рынке воспроизводимой товарной массы;

5. Изменение бизнес целей.

Цели реструктуризации:

1. обеспечение дееспобности в краткосрочном периоде;

2. восстановление конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Основные задачи реструктуризации:

1. привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов;

2. поиск партнеров для совместного бизнеса;

3. расширение и укрупнение производств;

4. внедрение новых технологий;

5. диверсификация деятельности;

6. дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия.

Основные концепции:

1. Наступательная концепция: реструктуризация направлена на диверсификацию деятельности, наращение чистого денежного потока;

2. Оборонительная концепция: реструктуризация направлена на сокращение масштабов деятельности (сбалансированность денежных потоков).

Основные направления в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации:

1. Реструктуризация долга, которая может проводиться в следующих формах:

1.1 дотации и субвенции за счет средств бюджета на безвозмездной и безвозвратной основе;

1.2 государственное льготное кредитование (стратегические предприятия);

1.3 государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам выдаваемым санируемому предприятию;

1.4 перевод долга на другое юридическое лицо;

1.5 уступка прав требований должника (осуществляется влиянием

1.6 конвертация краткосрочных кредитов в долгосрочные.

1.7 Выпуск облигаций и других долговых ценных бумаг под гарантию.

2. Реструктуризация капитала (направлена на оптимизацию структуры капитала).

3. Реструктуризация предприятия.

Формами реорганизации могут быть:

а) слияние и присоединение;

б) разделение и выделение;

в) преобразование.

Основные методы процессного управления, определяющие характер реструктуризации предприятий:

1. MRP – планирование ресурсов производства.

Достоинства: прогнозирование развития видов деятельности и обоснование потребностей ресурсов на перспективу.

Недостатки: резервирование ресурсов на случай отклонения выполнения плана.

2. TQM – всеобщее управление качеством – синхронизация процессов на основе внедрения стандартов.

Достоинства: ориентация на реализацию требований клиентов.

Недостатки: улучшение деятельности процессов без системной увязки.

3. BPR – реинжиниринг бизнес-процессов.

Достоинства: оптимизация процессов на основе структурных изменений.

Ориентация на системные изменения.

Недостаток: большие затраты на разработку и внедрение.

4. KM – управление знаниями.

Цель: адаптация процессов на основе формирования релевантного знания.

Основа: инновации.

Достоинства: ускорение поиска решений по орг-м изменениям и инновациям.

Недостаток: большие затраты на поддержку источников знаний.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность, особенности, принципы, модели.

Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность, особенности, принципы, модели – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях: сроках, качестве, затратах и сервисе.

Цель реинжиниринга: системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использование различных видов ресурсов, сокращение сроков реализации и потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Особенности: реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях ля которых характеры следующие особенности:

1. Диверсификация товаров и услуг, вызывающая многообразие бизнес-процессов и услуг.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий, затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками.

5. Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций.

Дата добавления: 2014-01-04