Лекция №14

Раздел 7. Групповая динамика

7.1 Коллектив: понятие, виды, этапы формирования. Этнопсихологические особенности управления в многонациональных коллективах.

7.2 Влияние и власть.

7.1 Коллектив: понятие, виды, этапы формирования. Этнопсихологические особенности управления в многонациональных коллективах

Современный уровень развития производства обусловлива­ет необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, оп­ределяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятель­ность организации предполагает знание закономерностей функ­ционирования трудовых коллективов и их использования.

Под трудовым коллективом понимается объединение ра­ботников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находит­ся под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производ­ственного, торгового или иного процесса. Это объединение обла­дает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечи­вается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Эффективность деятельности коллективов зависит от раз­меров и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы спо­собствуют достижению целей организации и созданию духа кол­лективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликт­ности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Коллектив для менеджера - это главная опора, поэтому ра­циональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками.

Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует про­водить социологические, психологические и иные исследования.

Важное значение для деятельности предприятия имеют полномочия членов трудового коллектива, которые определяются Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, учре­дительными документами организации, коллективным догово­ром. Так, в соответствии со ст. 21 Трудового кодекса РФ работ­ник имеет право на:

• заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Ко­дексом, иными федеральными законами;

• предоставление ему работы, обусловленной трудовым до­говором;

• рабочее место, соответствующее условиям, предусмотрен­ным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

• своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью тру­да, количеством и качеством выполненной работы;

• отдых, обеспечиваемый установлением нормальной про­должительности рабочего времени, сокращенного рабочего вре­мени для отдельных профессий и категорий работников, предос­тавлением еженедельных выходных дней, нерабочих празднич­ных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

• полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

• профессиональную подготовку, переподготовку и повыше­ние своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

• объединение, включая право на создание профессиональ­ных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

• участие в управлении организацией в предусмотренных на­стоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллектив­ным договором формах;

• ведение коллективных переговоров и заключение коллек­тивных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

• защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

• разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

• возмещение вреда, причиненного работнику в связи с ис­полнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морально­го вреда в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

• обязательное социальное страхование в случаях, преду­смотренных федеральными законами.

Данные трудовые коллективы называют формальными. Формальная организация - это система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, распоряжениями и нормативами предприятий. Она строится на признании руководителями идеального поведения членов организаций. Формаль­ная организация или структура необходима для того, чтобы предприятие (или какое-либо учреждение) вообще могло функ­ционировать. Определяется формальная структура тем, каковы основные задачи данного предприятия. Для реализации этих за­дач и складывается технически обусловленное положение групп людей, определяются их служебные обязанности.

Формальная структура - это система ролей и функций, кото­рые выполняют люди по отношению к основным задачам организа­ции. В развитии этой структуры велика роль власти, полномочий, которыми наделяются организации. Ее основные элементы:

• разделение труда (система горизонтальной специализа­ции);

• субординация должностей по вертикали;

• система коммуникаций.

Кроме них в организациях существуют неформальные кол­лективы - спонтанно образовавшиеся группы людей, которые всту­пают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальны­ми, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в неко­тором роде организованы так же, как и формальные организации, т.е. имеют иерархию и лидеров.

Лидеры неформальных организаций добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и ли­деры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делеги­рованных им полномочий и действуют в рамках отведенной им кон­кретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер вы­полняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой по­ощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организа­ции возникают в результате социального взаимодействия.

Процесс создания коллектива весьма длительный. Западные специалисты этот процесс делят на 5 ступеней:

- на первой люди объединяются неосознанно, стихийно
реагируя на какие-либо события аварийного характера;

- на второй ступени бывают обычно более осознанные эмоции;

- на третьей ступени неформальный коллектив уже орга­низованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;

- на четвертой ступени объединяющим людей фактором
выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в кон­курентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.д.

- на пятой ступени люди объединяются для решения
крупных долгосрочных целей, решить которые можно только
коллективно.

Уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его зрелости.

Существует несколько причин вступления людей в нефор­мальные организации:

1) потребность в чувстве принадлежности к данной орга­низации;

2) помощь, которую получают работники от неформальных
организаций и которую они не получают от менеджеров;

3) защита работников, например соблюдение требований
условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее
важное значение, когда руководителю не доверяют;

4) потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях
их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас
намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;

5) взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Неформальные организации могут создавать проблемы: снижение эффективности деятельности предприятия, распро­странение ложных слухов и сопротивление прогрессивным пере­менам и др. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут приносить пользу (преданность предприятию, высокий дух кол­лективизма и более высокая производительность труда). Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать вы­годы от неформальных организаций, менеджеры должны призна­вать их, работать с ними, учитывать их решения, прислушиваться к мнению их лидеров и членов, привлекать неформальные орга­низации к принятию решений и пресекать слухи путем оператив­ного предоставления официальной информации.

Кроме того, в организации деятельности менеджера сказы­вается соотношение формальной и неформальной структур, так как ему приходится выполнять много задач и функций, осущест­вление которых непосредственно зависит от того, каково соот­ветствие формальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

В последнее время большое признание получает идея обес­печения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Можно часто наблюдать, что неформальные связи членов организации соответствуют фор­мальному плану организации. Взаимодействие формальной и не­формальной структур не является обязательно каким-то случай­ным отклонением. Оно постоянно имеет место. Это необходимо принимать в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях ис­пользования взаимодействия двух структур в интересах дела.

7.2 Влияние и власть

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчинен­ных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средст­ва, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной ше­потом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целена­правленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других лю­дей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя,
т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она
применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он - начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от под­чиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функциони­рования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходи­мости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен дер­жать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потреб­ность в защищенности, уважении и самовыражении.

В связи с этим выделяют 5 видов власти.

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущ­ной потребности.

Данная система власти негуманна, Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей ра­ботой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не со­противляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

Однако на практике руководитель не всегда может возна­градить своих сотрудников, так как у каждой организации ресур­сы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не все­гда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Экспертная власть.

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель об­ладает специальными знаниями о данном проекте или для реше­ния проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету, и влияние уменьшится.

4. Власть примера, или харизма.

Эта власть основывается на личных качествах или способ­ностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

1)обмен энергией (создается впечатление, что лидер излу­чает энергию и заряжает ею окружающих);

2)внушительная внешность (лидер привлекателен, облада­ет хорошей осанкой);

3)независимость характера;

4) хорошие риторические способности (умение говорить и
способность к межличностному общению);

5) умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия);

6) достойная и уверенная манера держаться (умение вла­деть ситуацией).

5. Законная власть.

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отда­вать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удов­летворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна то­гда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя по­тому, что тот стоит на более высокой ступеньке организацион­ной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять други­ми. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет пол­номочия руководителя отдавать приказы. Таким образом, беспе­ребойное функционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.

Власть, основанная на традициях, имеет определенные не­достатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в проти­воречие со старым, сложившимся.

Перечисленные формы власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щественные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить ис­полнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зре­ния. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, кото­рый влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это проис­ходит потому, что руководитель признал компетентность испол­нителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля вла­сти руководителя.

Этот способ влияния на людей особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над дру­гими или если он не может предложить им достойное вознаграж­дение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень ис­полнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна про­тиворечить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения являет­ся то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения явля­ются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и вла­сти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слу­шателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помо­щью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повыша­ет доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руково­дитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудни­ков в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы

навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполни­тели приняли сформулированную цель, руководитель просто на­правляет их усилия и способствует свободному обмену информа­цией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, ко­гда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при усло­вии, что можно положиться на то, что исполнитель будет рабо­тать на цели, которые он сам выбрал.

Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротив­ляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации. Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представи­тельства могут быть различными. Интересен в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законо­дательством и характерная более всего для ФРГ, и система уча­стия работников на основе коллективных договоров и совмест­ных консультаций, характерная для Великобритании.

Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» предста­вительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из их представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выбо­ров. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.

Другой тип участия основывается на смешанном предста­вительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

Третий тип - профсоюзное представительство. В этом слу­чае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).

Наиболее полное развитие система участия работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уров­не предприятий основная роль отводится производственным со­ветам, которые выбирают все работники наемного труда незави­симо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек.

Производственный совет осуществляет надзор за соблюде­нием предприятием трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласовываться все ре­шения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников.

Производственный совет принимает также решения, ка­сающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, от­пуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицин­ского обслуживания, участия в проведении мероприятий по тех­нике безопасности и др.

Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюда­тельные советы, в которые включены и представители наемных работников. Этот совет избирает правление, контролирует его деятельность и решает некоторые принципиальные вопросы, ка­сающиеся, например, закрытия отдельных производств или, на­оборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров.

Советы занимаются внутренними проблемами предпри­ятия, они ориентированы на достижение согласия с предприни­мателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разграничение пол­номочий даже при наличии нескольких форм участия в управле­нии дает положительные результаты.

Итак, формы участия в управлении могут быть различны­ми, но оптимальное соотношение между интересами собственни­ков и работающих должно быть найдено.

Отечественное законодательство по данным вопросам на­ходится в стадии формирования, права трудовых коллективов в управлении организацией весьма ограничены. Тем не менее ст. 52 и 53 Трудового кодекса РФ предусматривают некоторое участие работников в управлении организацией (непосредственно или через свои представительные органы). В соответствии с ними ос­новными формами участия работников в управлении организаци­ей являются:

• учет мнения представительного органа работников в случа­ях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным дого­вором;

• проведение представительными органами работников кон­сультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

• получение от работодателя информации по вопросам, не­посредственно затрагивающим интересы работников данной ор­ганизации;

• обсуждение с работодателем вопросов о работе организа­ции, внесение предложений по ее совершенствованию;

• участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Кроме того, представители работников имеют право полу­чать от работодателя информацию по вопросам:

• реорганизации или ликвидации организации;

• введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

• профессиональной подготовки, переподготовки и повыше­ния квалификации работников;

• по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодек­сом, иными федеральными законами, учредительными докумен­тами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответст­вующие предложения и участвовать в заседаниях указанных ор­ганов при их рассмотрении.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются фор­мами власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководи­тель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к ра­боте, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполни­тель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руково­дителя.

Дата добавления: 2014-01-04