Функции конфликтов

Конфликты: понятие, виды, причины возникновения.

Лекция №15

Раздел 7. Групповая динамика

7.4 Работа с персоналом в кризисных ситуациях. Разрешение конфликтов в рабочих коллективах.

7.3 Конфликты: понятие, виды, причины возникновения

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт - это противоречие между двумя или более сто­ронами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы были приняты ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации или дисфункциональными, при­водящими к снижению группового сотрудничества и эффектив­ности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (см. табл.). Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управ­ления ими.

Таблица

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение сопиально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменению и развитию	Чрезмерное увлечение процессом кон­фликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - умень­шение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможных оппо­нентов	Сложное восстановление деловых кон­фликтов («шлейф конфликта»)

Существует 4 основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, ка­ким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услу­ги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непо­средственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви пу­тем замедления технологического процесса. Оба примера свиде­тельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. Не­формальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Одна­ко, если ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности, в этом случае может возникнуть кон­фликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы неред­ко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, проти­воречит интересам финансового и других отделов.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;

• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;

• между менеджерами как отдельными личностями и как
представителями старшего и младшего поколения управленцев -
носителей различных идеологий менеджмента;

• между менеджерами и различными организациями в
обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т.д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонталь­ные, открытые, межгрупповые и другие.

Основными причинами конфликтов бывают:

1.Распределение ресурсов между работниками или подразде­лениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится рас­пределить материалы, людские ресурсы и финансы между различ­ными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достиг­нуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2.Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где
один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о
какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной
цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди
могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных
потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда
имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать
свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом
(образование, стаж работы, возраст и социальные характеристи­ки) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их со­трудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

Однако объективные причины только тогда являются при­чинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или/ групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определя­ется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, располагаемой вла­сти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин конфлик­тов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последо­вательном анализе поведения участников конфликтного взаимо­действия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потреб­ностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основ­ных участников конфликтного взаимодействия. При этом выяс­няются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картогра­фии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляют­ся страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным последствиям:

• росту текучести кадров и снижению производительности труда;

• нежеланию сотрудничать с другими группами в буду­щем;

• чрезмерной преданности своей группе и непродуктив­ной конкуренции с другими группами;

• приданию большего значения «победе» в конфликте,
чем решению проблемы.

7.4 Работа с персоналом в кризисных ситуациях. Разрешение конфликтов в рабочих коллективах

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику
и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности;

• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;

• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов
будут принимать решения, необходимые для достижения целей
предприятия, а не только его подразделений;

• использование системы вознаграждения. Сотрудники и
подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять некон­структивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в
конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;

• метод сглаживания. Руководитель старается избежать
конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности.
К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему,
лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;

• метод принуждения. Руководитель для того, чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;

• метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой
стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти, по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения); разра­батывать механизмы учета различных интересов; вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки).

При этом менеджерам никогда не следует ограничиваться изучением мнения лишь одной стороны, участвующей в кон­фликте, и на основе этого принимать решение.

Методы и средства разрешения конфликтов могут быть разные:

• индивидуальные (личностный подход);

• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);

• социальные (с учетом социального положения групп);

• юридические (действия в рамках закона).

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам. В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевре­менно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управ­лять ими для разрешения проблем.

Дата добавления: 2014-01-04