Методика совершенствования организационных структур

Методика совершенствования оргструктуры: этапы, методы, приемы

На характер и направленность инновационного процесса влияют 4 основные группы факторов:

1. Информированность в инновациях. Вероятность «проникновения» новшеств в организацию и внедрения зависит от того, насколько она осведомлена об инновациях, оценки их эффективности. Информированность зависит от качеств работников организации – широта интересов, профессионализм. Будет ли конкретное новшество внедрено, завит от правильности постановки проблемы и оценки эффективности предложенного новшества для ее решения.

2. Внешняя подконтрольность – степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами. Формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах и клиентуре, которые она получает из внешней среды. Зарубежная практика свидетельствует, что организации с более высокой степенью контроля над своей внешней средой осваивают нововведения быстрее. Организации, стремящиеся контролировать свою внешнюю среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям.

3. Резервные ресурсы. Величина резервных ресурсов, имеющихся в организации, повышает вероятность внедрения инновации. Очень высокий уровень резервов вызывает необходимость инноваций. Резерв может быть либо в наличии, либо специально создан.

4. Организационная структура. Инновации в организационных структурах способствуют адаптации организации к рыночным условиям хозяйствования.

Этот процесс включает в себя 6 этапов:

1. Выявление проблемы. Выявление проблемы является началом процесса перестройки организационных структур. Осознание наличия различных проблем может стать причиной вызова внешнего специалиста – консультанта. С помощью самих работников организации и, возможно, внешнего консультанта формулируется возникшая проблема.

2. Анализ ситуации. На этом этапе менеджеры оценивают проблему со своей стороны, руководитель дает свою оценку ситуации, внешний консультант предлагает свою версию. Если в процессе анализа выявлены противоположные точки зрения, могут быть применены следующие 4 способа:

1. Опрос среди работников отделов и подразделений. Преимуществом этого подхода является возможность тесного контакта с людьми. Недостаток состоит в том, что далеко не каждый работник согласится предоставить правдивую и подробную информацию.

2. Анонимное анкетирование. Этот подход позволяет избегать тех проблем, которые возникают при использовании прямого опроса. Кроме того, можно заранее продумать вопросы и объем ответов на них, что позволяет значительно быстрее отработать информацию и дать по ней квалифицированное заключение.

3. Индивидуальное наблюдение специалиста или консультанта за работой фирмы. При этом методы наблюдения не регламентируются.

4. Чтение и анализ записей документов, отчетов, файлов и другой информации, с помощью которой в дальнейшем производится комплексный анализ всех процессов и составляется заключение о причинах создавшегося положения.

3. Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. Если сотрудники не осознают важности и нужности преобразований, то они никогда не будут внедрены. Большой ошибкой является принуждение людей к участию в решении проблемы, если они реально ее не чувствуют и не понимают.

4. Выбор приемлемого решения. После осознания проблемы каждый член организации может принять участие в выработке решения. Японский опыт свидетельствует, что каждый член организации от рабочего до главного менеджера может предлагать свой способ решения проблем. При этом задача руководителей состоит в разработке комплексного решения, а затем его разъяснении.

5. Планирование и внедрение преобразований. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие вопросы:

- Какие структуры будут подвержены преобразованиям?

- В какие сроки?

- Кто является ответственным?

- Какой будет состав группы по внедрению?

6. Анализ результатов. Плановые преобразования, проводимые в процессе совершенствования, обычно ставят своей целью изменение к лучшему в деятельности организации. Например, снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности деятельности организационных структур, налаживание тесных связей с потребителями. Целью организационных преобразований корпорации Френольд явилось налаживание взаимоотношений внутри коллектива, повышение уровня делегирования полномочий, допущение большей свободы при принятии решений.

Любой процесс структурных преобразований должен завершаться ответом на вопрос: принесли ли проведенные преобразования желаемый результат? Если да, то цель достигнута и планы выполнены. Если нет либо не определено, необходимо провести комплексный анализ, почему цель не была достигнута.

Дата добавления: 2014-01-04