Контролинг в инновационном проектировании

В самом простом случае функции интеграторов проекта выполняют руководители предприятия, но чаще всего инновационными проектами руководят помощники руководителей. Возможны различные схемы встраивания ЦТГ в организационные структуры управления.

В организациях с функциональной структурой руководитель налаживает связь между функциональными подразделениями и в основном только координирует работу. Основой власти руководителя проекта является власть экспертов, т.е. профессиональные знания, умения, сочетаемые с личными качествами. При такой схеме управления никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за издержки и за размер будущей прибыли.

При проектном управлении формируются творческие группы, которые распределяют ресурсы, и создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают только конкретные задачи, связанные с проектом.

В матричных организационных структурах руководители взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта определяет промежуточные сроки выполнения проекта, он координирует финансирование. Функциональные руководители отвечают за методы достижения цели. Чем дороже проект, тем строже требования к его реализации, тем выше претензии к системе управления проектом.

При сложных проектах необходимо введение системы контролинга. Первоочередная задача в системе контролинга – надзор за реализацией этапов, контроль и информационная поддержка руководителя проекта. Планируются все мероприятия по реализации, срокам, издержкам и требуемым мощностям, а также промежуточные результаты. Подразделение контролинга само не разрабатывает ни планов, ни бюджетов, но отвечает за координацию этапов проекта.

В функции контролинга входят: анализ и интерпретация отчетных данных, которые регулярно представляются высшему руководству, отчет о результатах анализа представляется руководителю проекта и ЦТГ. В отчете подразделения контролинга могут содержаться предложения по корректировке отклонений от плановых позиций. Для проектов, длящихся 1,5-2 года, устанавливается следующая периодичность:

а) текущий контроль – 1 раз в месяц;

б) отчеты для руководства предприятия – 1 раз в квартал;

в) сообщения для ЦТГ – 1 раз в 2 месяца.

Цель контролинга – не поиск провинившихся, а выявление причин отставания и нахождение способов устранения отклонений. В процессе контролинга возможна корректировка плановых показателей, как текущих, так и стратегических, т.е. итоговых.

Дата добавления: 2014-01-04