Вопрос 3. Следующим, наиболее значимым этапом в разрезе стратегического планирования является анализ конкурентного положения организации

Следующим, наиболее значимым этапом в разрезе стратегического планирования является анализ конкурентного положения организации, проводимый по двум направлениям: анализ внешней и внутренней среды организации.

Выработка миссии

Миссия – это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие вопросы:

-для чего существует организация

-кто её основные потребители

-в чем заключается философия организации (как она относится к партнерам, конкурентам, сотрудникам)

-каковы основные принципы деятельности фирмы

И главный вопрос, на который отвечает миссия, это вопрос о том, какую

человеческую потребность она удовлетворяет. Например, сельскохозяйственная организация – в насыщении потребителей продукцией сельского хозяйства, университет – в образовании и т.д. Миссия устанавливает связь и ориентирует интересы и ожидания людей, которые рассматривают организацию как извне, так и изнутри. В широком смысле, мисси - это и философия, и предназначение и смысл существования любой организации. Формулирование мисси занимается руководство организации, которое посредством её реализации объединяет всех сотрудников на основе понимания общих целей предприятия.

На основе мисси вырабатываются цели организации. Цели конкретизируют общую концепцию развития и используются для ориентации в процессе принятия решений. Цели определяются спецификой объекта стратегического управления.

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил, активно влияющих на положение и перспективы организации. В рамках внешней среды выделяют: макросреду (среда косвенного воздействия), к которой относится политика, экономика, социум, технология (с позиции НТП), природно-географическая составляющая, и микросреду (среда прямого воздействия) – это конкуренты, потребители, поставщики, контактные аудитории, налоговые органы и т.д. Все эти показатели находятся за пределами организации и их воздействие на неё менее прогнозируемо и предсказуемо.

Внутренняя среда – это совокупность характеристик организации и её внутренних сил, влияющих на положение и перспективы фирмы. К внутренней среде относится: миссия (цели), технология, структура, внутриорганизационные процессы, кадры, организационная культура, и функциональные процессы, протекающие внутри организации (см. лекцию 2, вопрос 2).

Эффективно проведенный анализ конкурентного положения организации позволяет выявить основные перспективы, резервы, особенности, недостатки в деятельности и устойчивости организации, что в конечном итоге напрямую скажется на направлениях в разработке стратегии предприятия.

1.3. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей организации, оценка её возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернатив, определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов. Основной целью на данном этапе является выбор из множества альтернатив наиболее эффективной и её успешная реализация.

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1) Уяснение текущей стратегии. Предполагает, что принятие решения по поводу будущего не возможно без четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Для уяснения текущей стратегии используются два взаимосвязанных фактора: внешний (общий характер деятельности, возможности, отношение к угрозам, степень разнообразия продукции и т.д.), внутренний (цели, финансы, маркетинг, производство и т.д.).

2) Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, поступление денег, обновление продукции.

3) Выбор стратегии фирмы. Осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также с учётом реализуемых стратегий.

4) Оценка выбранной стратегии. В основном определяется в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Любой управляющий при разработке стратегии должен учитывать четыре основных способа:

- главный стратегический подход. В этом случае менеджер выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения;

- подход «делегирования полномочий». В этом случае менеджер передает выработку стратегии другим, возможно специальной комиссии, а сам наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел и только после того как «стратегический план» был представлен, рассмотрен и единогласно принят, утверждает его;

- совместный подход. Это промежуточный вариант между двумя предложенными, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии;

- инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован в выработке деталей, он побуждает подчиненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию

2. Этап реализации стратегии.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий.

Деятельность на стадии реализации стратегии можно представить в виде пяти последовательных этапов:

1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе происходит окончательное уяснение сущности определённых целей, выработанных стратегий их корректности и соответствия друг другу.

2) оценка ресурсов, их распределение, создание условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

3) выяснение соответствия имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям

4) проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии

5) пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют возникающие обстоятельства.

Реализация стратегии предполагает установление тактических целей, мотивацию работников и распределение ресурсов, поддержание корпоративной структуры и совершенствование организационной. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закреплённые за ним функции.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление её с параметрами, заданными заранее в стратегических планах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

1) установление целей

2) выработка критериев и показателей оценки, определение допустимых размеров отклонений

3) доведение критериев до сотрудников и процесс измерения оценочных показателей

4) сравнение оценочных показателей, после которого процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения, в этом случае процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки.

На разных стадиях стратегического управления контроль выполняет разные функции. Задача предварительного контроля заключается в выявлении целесообразности самого действия в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Направляющий контроль осуществляется от начала реализации стратегии до достижения требуемого результата. В ходе реализации происходит непрерывное измерение и оценка состояния контролируемого объекта, а последнее корректирующее воздействие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения воздействия. В отличие от направляющего контроля при использовании фильтрующего контроля не происходит отслеживание действий от начала до конца. Если ход процесса не соответствует установленным нормам контроля, то действие останавливается и фильтруется, т.е. приводится в соответствие с нормами контроля. Метод последующего контроля или метод по результатам проводится после завершения действия на основе сравнения его с существующими нормами контроля.

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, сформировали негативное отношение к контролю в целом. Важно понимать, что контроль – это не директива, поступающая «сверху», контроль несет в себе положительные результаты, направленные на достижение долгосрочного эффекта.

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельности, получившим в последнее время широкое распространение, является бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику хозяйствования внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркенга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Стратегическое управление в первую очередь реализуется посредством выбора структуры и способа распределения функций между организациями. На современном этапе концентрация на оптимизации внутренних ресурсов уступает место построению эффективного канала взаимодействия с заказчиками, поставщиками и другими контрагентами предприятиями. Здесь организации предстоит выбор из трех возможностей интеграции в бизнес – пространстве:

· интеграция инсорсингового типа (когда организация стремится самостоятельно выполнять максимальное количество функций)

· интеграция аутсорсингового типа (когда организация ориентирована на рациональную передачу функций партнерам при сохранении за собой генеральных функций)

· интеграция виртуального типа – сетевые организации

1. Инсорсинг (от англ. insourcing)– это освоение и переработка внутренних и внешних ресурсов (source) внутри (in) организации для обеспечения нормального хода единого производственного процесса. При этом все функции осуществляются самой организацией. Для деловых партнеров такая организация интересна только ассортиментом и объемами потребляемых ею ресурсов. Предприятия данного типа отличаются минимальными поставками ресурсов, массовым гарантированным сбытом продукции, низким уровнем конкуренции. Инсорсинг сводит партнерство к минимуму. Принцип инсорсинга восходит к сокращению трансакционных издержек, т.е. издержек, связанных собственно с рыночным ведением хозяйства. (это издержки по маркетинговым исследованиям, привлечению инвестиций, заключению договоров и т.д.).

2. Аутсорсинг. Аутсорсинг предполагаетпередачуорганизацией части ресурсов (финансовых, технико-технологических, кадровых и т.д.) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ряда функций, реализация которых необходима для достижения целей. Такие организация существуют за счет партнерства.

Если аутсорсинг носит транснациональный характер, то компания инициирующая аутсорсинг называется «оншорной», а зарубежные компании-исполнители – «оффшорными».

Современные компании часто переводят на «оффшорный» аутсорсинг многие рутинные для них функции, все больше сосредотачиваясь на управлении финансовыми потоками, торговыми марками и инновациями в данном случае компании экономят от 45 до 50% затрат на персонал.

На принцип аутсорсинга перешло мясоперерабатывающее предприятие ЗАО «Микояновский мясокомбинат». В 1998 году «Микоян» стал структурным подразделениям агропромышленной корпорации «Эксима», которые привлекли сотни миллионов долларов в качестве инвестиций на развитие, создание собственной сельскохозяйственной базы, его кадровое укрепление. Последнее было достигнуто за счет партнерства с Московским Государственным университетом прикладной биотехнологии.

3. Сетевые организации. Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой связанную, гибкую организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым функциям, независимых партнеров. Сеть – это устойчивая связь между людьми и организациями (деловые связи предприниматели – это сеть). Сетевые организации отказываются от иерархической структуры управления, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это, скорее, интеллектуальный холдинг, широко использующий контрактные отношения. Для таких организаций важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь доступ к таким ресурсам кА «время», «информация» и «идеи». Существенным становится не концентрация производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия. Например, фирма АDS представляет собой сеть, состоящую из 500 предприятий АПК, обслуживания, транспорта, зерновых бирж, банков. Каждая компания владеет определенной долей и четко выполняет наделенные ей функции, в результате лишь за год своего существования она стала крупным холдингом. Ярким примером реализации сетевых организаций в сельскохозяйственной сфере является создание матричных структур.

Вариантом системной сетевой интеграции к построению организационных структур выступает франчайзинг. Франчайзинг – это особая форма партнерства крупной компании с рядом начинающих фирм, в рамках которой первая сторона – франчайзер – передает на коммерческой основе другой стороне – франчайзи – лицензии на производственные, маркетинговые, инновационные и другие технологии, оказывает свои партнерам услуги в виде поставок уникального оборудования, консультирования и.т.д.

4. Стратегическое партнерство. Стратегическое партнерство ориентировано на расширение бизнеса за пределы страны. Реализуется по трем направлениям:

1) косвенный экспорт – участие деталями, узлами, комплектующими в изготовлении конечной продукции

2) прямой экспорт – прямые поставки продукции

3) продажа лицензий

4) участие в совместных предприятиях за рубежом

5) организация дочерних компаний за рубежом

Дата добавления: 2014-01-04