Вопрос 1. Вопросы, подлежащие рассмотрению:

ТЕМА 5. МЕНЕДЖМЕНТ - КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Вопросы, подлежащие рассмотрению:

1. Сущность и значение управленческих решений в деятельности организаций. Классификация управленческих решений. Требования к ним предъявляемые.

2. Понятие процедуры принятия решений, ее элементы, правила построения. Реализация решений.

3. Методы и модели принятия управленческих решений.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей методов и средств ее разрешения, обеспечивающих реализацию целей системы менеджмента.

В основе необходи­мости принятия управленческого решения лежит возникновение проблемы, ее ликвидация, уменьшение актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Управленческие решения можно класси­фицировать по самым разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых при­нимается решение. Обычно решения принимаются в обста­новке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успе­ха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэто­му не рассматривают варианты решений вне ее.

Классификация решений необходима для определения об­щих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество и эффективность управления организацией в целом.

Существуют и другие критерии классификации управ­ленческих решений:

· По субъекту управления выделяют решения государственных органов, хозяйственных, предпринимательских и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют ре­шения путем издания законодательных, организационных, рас­порядительных документов и проведения организационной ра­боты.

· По содержанию решения бывают техническими, экономически­ми, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами; социальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

· По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с це­лью повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции—тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

· В соответствии с временными границами можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

· В зависимости от продолжительности реализации принято вы­делять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоря­жениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают реше­ния, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминиро­ван (определен).

· По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия, их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, но действующих в условиях зна­чительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяками» для плановых.

· По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных прави­лах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координиру­ющие решения имеют в основном оперативный характер, напри­мер, распределение текущей работы среди исполнителей. Активи­зирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления. Контролирующие решения слу­жат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

· По сфере реализации решения могут быть связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

· По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К первым приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения при­нимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуаль­ного творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требова­ний:

· Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ­ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тща­тельный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических воз­можностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

· Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-эконо­мической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усу­губляют и без того болезненные процессы.

· Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

· Согласованность с принятыми ранее решениями означает преем­ственность, непротиворечивость развития. Она необходима для со­блюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производ­ственного аппарата. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новы­ми условиями функционирования системы. Появление противоре­чащих друг другу решений — следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на нее, становится заложником случай­ности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, веро­ятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматрива­ется. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де. Однако данный способ принятия решения тоже не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руково­дитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Дата добавления: 2014-01-04