Повышение эффективности работы групп в управлении

Управление неформальной группой.

Характеристика неформальных групп. Причины вступления работников в неформальные группы.

1. Группы и их значения в управлении, классификация групп.

Каждый из нас принадлежит нескольким группам: к семейной, группе друзей и. т. д. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделение) и по вертикали (уровни управления). Эти группы созданы по воли руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Их первичная функция – выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существуют 2 типа формальных групп:

1. Командная (соподчиненная) группа руководителя, которая состоит из руководителя и его непосредственных починенных, которые также могут быть руководителями, президентами компаний и старшими вице-президентами.

2. Рабочая (целевая) группа обычно состоит из лиц вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, они более самостоятельны в планировании и осуществлении своего труда.

Организация в целом может эффективно выполнять свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждой форм группы будут определенными, только таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Существуют и неформальные группы, которые создаются не по воле руководства. Они являются мощной

силой и могут даже стать доминирующими в организации, сводя на нет усилия руководства.

2. Сущность эксперимента Хоторнского и выводы из него.

Начало исследования неформальных групп было связано со знаменитой серией эксперимента Э.Мэйо, проведенных на заводе Хоторна. Замыслом было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда, но результаты получились не те, что ожидались. Для начала ученые пытались определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. К большому удивлению, когда ученые увеличили освещение для эксперимента группы, то производительность труда возросла в общих группах. Эксперимент не удался из-за факторов, находящихся в не их контроле. Потом ученые изолировали 6 работниц и предоставили льготную оплату и большую свободу общения, чем обычно. Между возникли более тесные взаимоотношения, и когда им ввели дополнительные перерывы в работе, сократили рабочий день, производительность труда возросла. Но когда же к ним вернулись первоначальные условия, производительность труда осталась на прежнем высоком уровне. Получилось: выяснилось, что какой-то человеческий элемент имеет большое влияние на производительность труда, чем изменение технических и физических условий. На третьем этапе провели беседы с более 20 тысячами сотрудников, и выяснили, что производительность труда и статус каждого работника зависит и от самого человека, и от самого трудового коллектива. Четвертый этап эксперимента базировался на гипотезе о том, что работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать будут подстегивать более медлительных. Но на самом деле, сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить из рамок установленных группой. Но те, которые работали медленнее пытались все же повысить свою производительность труда, чтобы не выбиваться из рамок. Основными открытиями эксперимента были важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководством и то, что теперь называется Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту приводит к искаженному слишком благоприятному результату. Работники работали намного усерднее благодаря одному осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Еще одним важным открытием стало и то, что лучшие результаты дала работа, когда мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно, то есть участники эксперимента менее осознано выполняли свои обязанности. Выяснилось, что социальный и психологический факторы производительности труда имеют более сильное влияние, чем физические при

условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

3. Характеристика неформальных групп. Причины вступления работников в неформальные группы.

Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные взаимоотношения для достижения определенных целей. Эти цели и являются причиной ее существования. В организации существует целая сеть неформальных групп, для образования которых особо благоприятна трудовая среда. У людей есть причины для вступления в неформальные группы, часто их они не осознают.

Важнейшие из них:

1. Принадлежность – возможность принадлежать группе, и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворением потребности сотрудника. Большинство же формальных групп сознательно лишают людей социальных контактов. Таким образом они вынуждены обращаться к неформальным группам.

2. Помощь – многие люди считают, что их начальник в формальной группе плохо о них подумает, если они будут спрашивать его как им выполнять определенные работы, другие боятся критики, также есть множество неписаных правил (определенный вид одежды, продолжительность перерыва). В этих ситуациях люди прибегают к помощи своих коллег. В результате этого дающий помощь получает престиж, самовыражение, а получающий эту помощь- необходимое руководство.

3. Защита- люди всегда знали, что сила в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления в те или иные группы.

4. Общение- система внутренних контактов в формальных группах -слабая. А иногда руководство намеренно скрывает определенную информацию. Слухи – это неформальный канал быстрого поступления информации.

5. Тесное общение, симпатия. Цель: быть ближе к тем, кому симпатизируешь на работе. Люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Основные характеристики неформальных организаций:

 Социальный контроль

Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Самые эффективные наказания за их несоблюдение – это отчуждение.

· Сопротивление переменам.

Сопротивление возникает, когда члены группы усматривают в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы, их опыту, общим

интересам, положительным эмоциям и так далее. В неформальных группах имеется сильная тенденция к сопротивлению переменам.

· Неформальные лидеры.

Опора такого лидера – это признание его группой. Сфера влияния его может выходить за административные рамки формальной группы.

Функции.

1. Помогать группе в достижении ее целей

2. Поддерживать ее существование

Обе функции могут сочетаться.

4. Управление неформальной группой.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. В моделях Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач появляется и взаимодействие, а следовательно появляются положительные и отрицательные эмоции, которые повлияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модели демонстрируют необходимость управления неформальными группами, так как групповые эмоции влияют на задачи и саму эффективность в формальной группе. Раньше авторы знали, что неформальны группы нужно уничтожать. Чтобы овладеть потенциальными выгодами от неформальных групп, руководство должно признать их существование и работать с ними, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов групп, учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

5. Повышение эффективности работы групп в управлении.

Факторы, влияющие на эффективность малых (неформальных) групп:

1. Размер (от 5-11 человек, обычно принимают более точные решения);

2. Состав (рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей);

3. Групповые нормы:

 гордость за организацию, группу

 достижение цели

 прибыльность

 коллективный труд

 планирование

 контроль защита честности и др.

4. Сплоченность. Ее влияние и положительно, и отрицательно.

5. Групповое единомыслие- тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов с тем, чтобы не нарушать гармонию в группе. Возрастает вероятность решения, которое никого не заденет.

6. Конфликтность (различные мнения).

7. Статус членов группы. Нужно объективно взвешивать идеи, учитывать всю информацию. Мнения членов, имеющих более высокий статус, не должны доминировать.

8. Роли членов группы. Существует две направленности ролей для создания нормальной рабочей группы: а) целевые роли (отбор групповых задач и выполнение их); б) поддерживание роли (активизация и поддержка жизни и деятельности группы).

Лекция №7 Формирование работы команд методами соционики

П Характеристика отношений между социотипами.

1. 1. Характеристика отношений между социотипами.

2. Принципы формирования рабочих команд.

Все взаимоотношения между социотипами анализируют с точки зрения совпадения одинаковых информационных потоков, которые могут находится в различных функциях психи. С учетом характеристики функций двух социотипов обменивающихся одинаковым информационным потоком, рассматривают сущность и характер взаимоотношений между этими типами.

Принципы анализа взаимоотношений:

q Принадлежность к одной из четырех квадр. Квадра – это группа из четырех типов, у которых есть общие ценности, определяемые 3, 4, 5, 6 функциями.

Отношения внутри квадры более гармоничны, чем отношения между представителями разных квадр;

q Отношения делят на симметричные и асимметричные. При симметричных отношениях притяжение отталкивание проявляется с одина5ковой силой, при асимметричных отношениях один из людей получает выигрыш, другой проигрыш;

q Рассматриваются отношения между двумя экстравертами или двумя интровертами, которые называют гомовертными отношениями. Эти отношения имеют много общего в методах, действиях, мотивации и являются более однородными. Отношения между экстравертами и интровертами называют генеровертными отношениями. Типы отношений разнообразны.

Типы взаимоотношений

1.дуальные или отношения полного дополнения. Это самые гармоничные

и бесконфликтные отношения и наблюдаются они внутри квадры. Здесь слабые функции одного типа дополняются сильными функциями другого типа. Это наилучшие отношения в сотрудничестве, дружбе и в браке.

2. отношения активации – это также отношения внутри квадры. Один человек повышает активность другого. Однако длительная и совместная работа может привести к утомлению людей.

3. зеркальные – это третий тип отношений внутри квадры. Партнеры видят друг друга как бы в психологическом зеркале, при при этом функции слева у одного типа полностью соответствуют функциям справа у другого типа. При зеркальных отношениях лучше общаться не один на один, а через других членов вашей квадры.

4. полудуальные – характеризуются тем, что у партнеров дополнения происходит по первым функциям, а вторые не являются дополнительными. Поэтому при знакомстве люди производят благоприятное впечатление друг на друга, они строят планы, успешно договариваются о делах, а когда речь идет об осуществлении задуманного, то они перестают понимать друг друга.

5. миражные отношения – эти отношения позволяют партнерам помочь друг другу благодаря связям 2-го и 4-го каналов, то есть каналов действия и социального опыта. Остальные каналы не совпадают, поэтому эти отношения хороши для отдыха, а совместная деятельность не очень ладится.

2.6. отношения полной противоположности – характеризуются тем, что у партнеров нет тождественных функций. В одинаковых каналах функции имеют различные знаки,

это приводит к тому, что партнеры смотрят на одни и те же проблемы с разных сторон.

7. отношения конфликта – эти отношения притягивают партнеров и привлекает сильные функции другого в области действий которой они слабы или плохо ориентируются. Но при более тесном общении оказывается, что они не способны побудить друг друга к действию и не могут похвалить партнера, поэтому отношения перерастают в открытый конфликт, преодолеть который можно лишь отдалением на дистанцию. Такие отношения хороши для самопознания.

8. Тождественными отношения – это отношения между двумя одинаковыми типами людей. Отношения интересны тем, что в них глядя на другого человека как бы видишь себя со стороны. Эти отношения благоприятны, если люди достигают совместной цели.

9. родственные отношения – характерны тем, что у партнеров одинаковая сильная функция и они дополняют друг друга по 2-му и 4-му каналу. Партнеры частично похожи, разговаривают на одни и те же темы и на словах понимают друг друга. Общность наблюдается в основном при первом знакомстве. При реализации задуманного они действуют противоположными методами и тем самым удивляют и огорчают партнера. Партнеры могут иметь дружеские отношения, но между ними часто вспыхивают раздражения.

10. суперэго – имеют одинаковые информационные потоки во 2-м и 4-м каналов, а 1-е каналы различны. Эти отношения являются благоприятными, когда оба заботятся друг о друге. Если ссора происходит, то конфликт становиться очень громким. Желательны отношения на расстоянии.

11. деловые отношения. Здесь партнеры хорошо понимают друг друга, откровенны, но не могут поддержать друг друга морально

12. отношения квазитождество. Одинаковыми являются слабые функции, сильные функции противоположны. Каждый считает, что другому удастся дело лучше, чем ему. Совместная деятельность может быть достаточно плодотворной.

13. отношения социального закона – это вид асимметричных отношений или неравных отношений, один тип выступает как передатчик, другой как приемник. Тип передатчик своим творчеством заставляет работать тип приемник. А тип приемник в ответ может восхищаться своим партнером через оценочную функцию. В этом заключается асимметричное восприятие. Эти отношения служат для передачи опыта значимой информации и позволяют успешно развиваться работе.

14. отношения социального контроля – это также асимметричные отношения. Существуют тип контролер и тип подконтрольный. Сильные функции контролера, подавляют слабые функции подревизного. Эти отношения хороши для контроля за выполнением задания.

Заключение: к благоприятным относят три типа отношений внутри квадры: это дуальные, зеркальные и архивации, а также отношения родственные, деловые, социального заказа и социального контроля.

2. Принципы формирования рабочих команд.

3. Используют два принципа формирования команд по квадрам, причем в зависимости от цели, которая ставится перед командой следует использовать 1,2,3,4 квадры. Внутри квадры существуют следующие роли, которые гармонично дополняют друг друга – это программа коррекция,, реализация и координация. Четыре квадры одна за другой развивают идею какую- либо идею. Идея в виде концепции зарождается в 1-ой квадре, ее называют α-квадра (Дюма, Гюго, Дон Кихот – они видят несовершенство реального мира и все время стремятся что-то изменить) Вторая квадра – β, трансформируют теорию и пытается ее осуществить на практике (Жуков, Максим Горкий, Есенин, Гамлет).Третья квадра видит слабые стороны в реализации идеи и начинает критиковать действительность (квадра γ) (Бальзак, Цезарь, Джаконда, Драйцзер). Четвертая квадра – δ реализует на практике все критические замечание, предложенные третьей квадрой (Штирлиц, Достоевский, Гобен).

Второй принцип – это формирование команды на основе асимметричных отношений между представителями отдельных квадр. При этом следует взять двух типов из одной квадры и двух из другой с отношениями социального заказа, социального контроля и дуальными отношениями. Таким образом формируются так называемые кольца социального прогресса.

Лекция 8. Управление трудовыми ресурсами. Методические подходы к оценке персонала.

План:

1 Этапы управления трудовыми ресурсами.

2. Оценка персонала: сущность, объекты оценок и направления использования.

3 Квалификационные характеристики рабочих мест: содержание и методы составления.

4. Аттестация персонала: сущность, цели и методы проведения.

1. Этапы управления трудовыми ресурсами.

Этапы управления трудовыми ресурсами включают 2 блока:

1) Управление формированием трудовых ресурсов, то есть работа на рынке труда с целью комплектования квалифицированной структуры персонала, соответствующей стратегии организации.

2) Этапы развития трудовых ресурсов направлены на повышение потенциала и его рациональное использование.

Этапы формирования трудовых ресурсов.

Этапы развития трудовых ресурсов.

1. Планирование трудовых ресурсов позволяет определить прогнозируемую численность с учетом основных показателей стратегического развития организации.

Планирование различается по степени детализации. Может рассчитываться численность укрупнено, а также детализировано по категориям работников и подразделениям с учетом профессионально-квалификационных требований, то есть определяется сколько необходимо работников с высшим образованием, средне-специальным и различных профессиональных групп.

Планируемая потребность сравнивается с фактической численностью. Разница определяет объем работы по набору персонала и его переподготовки.

Предприятие по итогам первого этапа составляет программу по работе с персоналом в условиях реструктуризации. В качестве методов планирования используются нормативы численности (по функциям управления), нормативы обслуживания (по сложности объекта управления) и экспертный метод.

2. Набор – это создание резерва кандидатов на вакантные должности. Используют внутренний и внешний набор. Внутренний набор осуществляется за счет собственных кадров, за счет знакомых и родственников работающих, а также за счет привлечения ранее работающих на предприятии. Внешние источники – объявления в газетах, кадровые агентства, Интернет и т.п.

Предприятие должно иметь внутренние и внешние источники в определенной пропорции, что зависит от жизненного цикла организации.

3. Отбор – выбор единственного кандидата из резерва.

К методам отбора относят собеседование, тестирование, использование испытательного срока и центров оценки.

Собеседование является наиболее распространенным способом отбора. Оно позволяет получить интересующую информацию о кандидате, изучить его манеру общения. Однако собеседование обладает и существенными недостатками, связанными с субъективностью оценок интервьюера, а также влияет личность и предпочтения интервьюера.

Эти недостатки можно преодолеть, если проводить несколько собеседований с разными интервьюерами, а также использовать стандартный опросник.

4. В целом доходы работника состоят из двух частей:

– денежные выплаты;

– социальные трансферты.

Для определения денежных выплат предприятие раскрывает перед кандидатом формы и системы оплаты труда.

Социальные трансферты включают различные льготы социального характера. Это обеспечение путевками, различные виды страхования, оплата обучения детей и содержания в детских дошкольных учреждениях, оплата бензина, предоставление квартиры или ссуды и другое.

За рубежом используется метод «кафетерия»: каждому работнику предоставляют перечень социальных трансфертов с системой их оценки в баллах и в зависимости от должности он должен набрать на определенную сумму индивидуальную корзину льгот. Такой подход является гуманистическим и не всегда выгодным для предприятия.

Таким образом, все эти четыре этапа позволяют заключить контракт.

5. Адаптация применяется двух видов:

– формальная;

– неформальная.

Формальная адаптация осуществляется руководителем, который доводит до работника основные ценности организации, а также организационные моменты и его перспективы в этой организации.

Работник перепроверяет формальную информацию в коллективе, то есть через неформальную адаптацию, и узнает фактическое положение дел.

6. Оценка представляет собой определение степени соответствия работника требованиям рабочего места.

Оценка имеет три цели:

1) административная цель, то есть перемещение работника;

2) экономическая цель, то есть материальное стимулирование;

3) Информационная цель, то есть ориентация работника на саморазвитие.

7. Обучение.

Программа обучения строится по итогам оценки персонала, когда выявляется недостаточная квалификация у некоторых работников. Кроме того, обучение работников проводится в следующих случаях:

1) с резервом с целью его развития и подготовки к работе на других должностях;

2) обучение с целью повышения потенциала персонала, то есть периодическая переквалификация;

3) в условиях реструктуризации предприятия, то есть когда требуется переподготовка работников.

8. Перемещение может быть итогом оценки персонала. По итогам оценки работников могут перемещать на другие должности с более или менее сложными функциями.

Перемещение может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное перемещение идет на одном уровне и называется ротацией. Вертикальное перемещение идет по иерархии, по уровням.

В настоящее время на предприятиях разрабатывается программа управления карьерой, то есть руководитель должен иметь «карту» перемещения работников с учетом интересов предприятия и работника.

2. Оценка персонала: сущность, объекты оценок и направления использования.

Оценка персонала имеет большое значение для всех сторон:

для предприятия – она позволяет эффективную кадровую программу;

для работников – она позволяет планировать перемещения с учетом монетарной и статусной карьеры;

для руководителя ­– повысить его квалификацию в области работы с персоналом.

Объекты оценок в совокупности должны всесторонне оценить работника и его потенциальные возможности.

К ним относят

– профессионально-квалификационный уровень, который включает номинальные данные об образовании и профиле образования, о стаже работы, в том числе по специальности, о повышении квалификации, а также данные о фактическом уровне знаний и умений работника;

– деловые качества, которые включают перечень личностных характеристик на конкретном рабочем месте;

– личностные качества работника, которые определяют его склонность к различным видам деятельности;

В некоторых сферах предъявляются требования к внешнему виду работника.

– состояние здоровья работника;

– результаты труда, которые оцениваются по технико-экономическим показателям (в основном для линейных менеджеров), а также более частные, функциональные показатели, которые связаны с непосредственными должностными обязанностями. В случае отставания рассматриваемых показателей могут использоваться балльные критерии универсального характера (например, качество выполнения работы).

Все объекты оценок, кроме результатов труда, составляют кадровый потенциал организации, трудовой потенциал работников, который реализуется посредством мотивации.

Система мотивации является самостоятельным объектом оценки.

Все объекты оценки представляют собой модули, которые могут использоваться в различных сочетаниях в зависимости от целей оценки. Для организации премирования используется модуль результатов труда. Информация по этому модулю накапливается в текущем учете и затем используется при аттестации. Может проводится оценка только потенциала для составления карты перемещения работников. Чаще производится оценка всех модулей, которая позволяет достичь всех целей оценки.

3. Квалификационные характеристики рабочих мест: содержание и методы составления.

Квалификационные характеристики рабочих мест представляют собой документ, содержащий в развернутом виде требования к работнику. Основным критерием является оценка сложности выполняемых функций. Это предопределяет требования к уровню образования и к стажу работ.

Пример.

Квалификационные характеристики рабочего места на основе аналитического балльного метода (в баллах):

Область использования: для составления внутренней тарифной системы на предприятии, для формирования критериев оценки персонала.

Методы составления.

Используют два метода:

1) суммарный метод:

оценивается рабочее место в целом без расчленения на составляющие элементы;

2) аналитический метод:

выполняется анализ рабочего места по определенным видам требований к нему.

В качестве количественных подходов может использоваться ранговая и балльная. В ранговой шкале все рабочие места распределяются в определенном порядке, присвоением наиболее сложному месту ранга 1 и т.д.

В балльной шкале может использоваться сравнительный или независимый метод. В сравнительном методе наиболее сложному месту проставляется 100 баллов (max), а остальным в порядке убывания.

При независимом методе сравнение идет с эталонными характеристиками.

4. Аттестация персонала: сущность, цели и методы проведения.

Аттестация – это периодическая оценка персонала.

Цели аттестации соответствуют целям оценки персонала. К ним относятся определение соответствия работника занимаемой должности, формирование резерва кандидатов на более высокие должности, формирование программ обучения персонала и пересмотр должностных

окладов с учетом тенденций, которые сложились в области результатов труда.

Методы проведения аттестации:

1) аттестация носит качественный характер, то есть аттестуемые заполняют личные листки, характеристики, выдают вопросы для подготовки к аттестации. Саму же аттестацию проводит комиссия в форме собеседования с аттестуемым;

2) смешанный вариант – качественный и количественный:

в этом методе предварительно производят опрос оценщиков, которые в количественной форме оценивают различные качества аттестуемого по специальной методике. При этом используется метод «360°», то есть в качестве оценщиков берут руководителей, коллег, нижестоящих работников + самооценку.

Для преодоления негативных моментов целесообразно использование комплексной оценки без бумажных носителей, где по специальной программе рассчитываются средние оценки.

Лекция №9: Мотивация деятельности в менеджменте.

План:

Дата добавления: 2014-01-04