Планирование реализации стратегии фирмы

Планирование стратегии фирмы.

Сущность и этапы стратегического управления.

2. Классификация стратегии фирмы.

1. Сущность и этапы стратегического управления.

Стратегическое управление рассматривается как альтернатива оперативному управлению (см. производственный менеджмент).

Стратегическое управление отличается от оперативного не только временным горизонтом но и аспектами, целями и ориентацией процесса управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, старается использовать конкурентные преимущества и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление осуществляет взгляд из будущего в настоящее.

Сравнение стратегического и оперативного управления.

2. Классификация стратегии фирмы.

В основе классификации стратегий лежат 2 критерия:

1) количественный, характерный объем производства продукции и услуг;

2) качественный, указывающий способы, которые позволяют осуществлять количественный рост.

Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований

Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции.

Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы. К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском.

Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

- Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

- Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

Ограниченный рост – это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию.

Рост предполагает значительное увеличение объема; соответственно рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым ростом спроса на продукцию.

3. Планирование стратегии фирмы.

Миссия отвечает на два вопроса:

1) кто наши клиенты?

2) Какие их потребности мы удовлетворяем?

Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, то есть учесть размеры фирмы, возможности рынка, наличие конкурентов.

Цели (см. Лекцию10).

Анализ внешней среды – (см. Лекцию 2): классификация внешней среды на прямые и косвенные факторы. Для оценки текущей ситуации привлекают экспертов, которые должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на организацию. Факторы с положительным влиянием называют возможностями фирмы, а с отрицательными – опасностями. Результаты исследования

заносятся в таблицу SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) и используются при обосновании стратегии.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю среду организации анализируют по следующим направлениям:

– производство;

– финансы;

– организационная культура.

Анализ производства и финансов связан с прошедшим периодом, он позволяет выявить тенденции в ретроспективном периоде.

Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры связан с изучением потенциала организации и возможностями его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив.

На основании анализа внешней и внутренней среды организация должна посмотреть, какие из известных стратегий в наибольшей степени подходят для нее.

Окончательный этап.

Выбор стратегии осуществляется с помощью различной методологии. Наибольшее распространение нашла матрица BCG.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

 Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки"

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

4. Планирование реализации стратегии фирмы.

Планирование и реализация стратегии включает комплекс мер, связанных с претворением в жизнь разработанной стратегии:

– тактика, т.е. разработка краткосрочной стратегии на уровне среднего звена управления;

– политика – это принципы общего руководства по достижению целей, принимается высшим руководством;

– процедуры, дополняющие политику и описанные действия в конкретной ситуации;

– бюджет – это метод распределения ресурсов в денежной форме для достижения поставленных целей.

Оценка стратегии проводится 2 раза:

1. до реализации стратегии,

2. после реализации стратегии.

Используется система количественных и качественных показателей.

Лекция 12. Функции и процессы управления.

План:

1. Понятие и классификация функций управления

Дата добавления: 2014-01-04