Департаментизация организационных структур

Департамент – отдел в организации.

Департаментизация – процесс организационного обособления схожих работ и их исполнителей вместе.

Типы департаментизации выделяют на основе критериев ресурса и результата. Эти типы используются в различных вариантах организационных структур.

Виды департаментизации:

Квадранты матрицы отражают развитие организационных структур управления. Их эволюция заключается в следующем: Развитие идет от структур, не имеющих четкой специализации ни по одному из критериев.

В дальнейшем приоритет отдается ресурсному подходу, т.к. предприятие ориентируется на оперативное управление, эффективное использование ресурсов и получение прибыли. Потом происходит переориентация на конечные цели, т.е. потребителя (структуры третьего квадранта занимают промежуточное положение. Поэтому они учитывают оба признака классификации). И, наконец, четвертый квадрант характеризуется одним критерием – достижение высокого результата в виде эффективного обслуживания сегмента рынка или категории потребителей.

4 Характеристика механистической и органистической организационных структур.

Механистическая структура иначе называется «бюрократической». Она характеризуется следующими моментами:

1) высшее руководство устанавливает процедуры и правила, которые необходимы для контроля за поведением работника;

2) при принятии решений отдается предпочтение формальным аспектам управления, а не особенностям личностного поведения;

3) власть руководителя основана на иерархии, а не на личностных особенностях руководителя;

4) при наборе на должность осуществляется метод назначения, а не выборов.

Органистическая структура является противоположностью механистической. Ее девиз: «Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу». Спрос идет на результат. Большое внимание уделяется внутренней мотивации, внутреннему вознаграждению.

Эти структуры более гибкие и находят более широкое применение. Их применение зависит от отрасли экономики и от внешней среды.

5 Характеристика традиционных функциональных организационных структур.

Функциональные структуры включают три подгруппы:

– Собственно линейные;

– функциональные;

– линейно-функциональные.

В линейных структурах присутствуют только линейные менеджеры. Они выполняют все управленческие функции применительно к объекту управления и отвечают за объект управления полностью. Такие структуры используются в небольших организациях.

Они имеют следующие достоинства:

1) оперативность;

2) соблюдение принципа единоначалия;

Однако есть и недостатки:

1) широкие требования к уровню профессиональной подготовки;

2) большая загруженность при усложнении объекта управления.

Для повышения качества управленческих решений руководителю назначают помощника в виде функционального менеджера по различным н6аправлениям деятельности. Такие специалисты готовят решения, а принимают их функциональные менеджеры. Это будет линейно-функциональная структура. Она позволяет более эффективно управлять более сложными объектами, чем линейная структура и готовить квалифицированные решения.

Функциональная структура по составу подразделений аналогична линейно-функциональной, но отличается типом полномочий. В линейно-функциональной структуре используются рекомендательные полномочия, а в функциональной – функциональные полномочия. Основным недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия, т.к функциональные полномочия

6 Характеристика дивизиональных организационных структур.

Дивизиональные структуры включают централизованные подразделения (сформированные по функциональному признаку) и децентрализованные подразделения (по процессному принципу).

К централизованным относятся:

– функции снабжения;

– кадры;

– маркетинг:

– финансы.

К децентрализованным:

– производство;

– сбыт;

– инженерные службы;

– бухгалтерию.

В зависимости от результата, который положен в основу процессного подхода, различают следующие виды дивизиональных структур:

1) по продукту: в них участвует дивизион по продукту «А», «Б» и т.д. Эта структура позволяет проводить мониторинг затрат по видам продукции, скорости выполнения заказов.

2) по потребителю: ориентированы на обслуживание различных категорий потребителей; в основном, используются в сфере услуг. Эти структуры позволяют комплексно обслужить потребителей и сократить время обслуживания.

3) по рынку: позволяют учесть местные особенности рынка и сократить затраты на командировочные расходы, т.к. часть персонала нанимается из числа местного населения.

7 Характеристика адаптируемых организационных структур.

Проектные структуры характеризуются созданием временных творческих групп, реализующих организационный проект. В эти проекты могут входить специалисты из различных функциональных подразделений. Проектные группы носят временный характер. Специалист может одновременно входить в несколько проектных групп. Здесь возникают проблемы двойной подчиненности, т.е. нарушается принцип единоначалия, возникает вероятность конфликтов. Эта структура используется в НИИ и на промышленных предприятиях с единичным типом производства. Существует следующее разделение труда между руководителем отдела и руководителем проекта: руководитель проекта отвечает за качественные характеристики результата, а руководитель отдела – за сроки выполнения отдельных проектов.

Матричные структуры представляют собой одновременное использование большого количества проектов.

Конгломераты не имеют четко выраженной структуры и могут быть гибридом всех ранее рассмотренных структур и используются на предприятиях многопрофильного характера и имеющего филиалы в различных странах и континентах.

Сетевые структуры характеризуются полным отсутствием функциональных подразделений. Включают большое количество мелких фирм, которые объединены в холдинги и имеют сеть представительств. Структурные единицы в данной структуре специализируются по продуктовому, рыночному принципу или по группе потребителей.

В условиях процессного подхода эти структуры получают широкое развитие.

8 Характеристика корпоративной и индивидуальной организационных структур.

Корпоративная организация – это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Основными особенностями корпорации являются:

1) ограниченный доступ;

2) максимальная централизация;

3) авторитарность руководства.

Индивидуалистский тип организации – это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, строящееся на принципах

1) свободы;

2) открытости;

3) добровольности.

Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Сравнительная характеристика корпоративной и индивидуалистской организации.

От того, какого типа организации распространены в экономике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

9 Процессы централизации и интеграции при построении организационных структур.

При разработке организационных структур перед проектировщиками встают две проблемы:

1) Определение степени распределения прав по уровням организации;

2) установление требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

Оба этих вопроса решаются в рамках теории ситуационного подхода к управлению организацией. Степень распределения прав по уровням организации выражается в централизации управленческих функций.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Степень централизации управления в организации выражает степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. Она может измеряться с помощью следующих переменных:

 число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений: чем больше сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения, тем больше прав и ответственности сосредоточено на этом уровне;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия;

4) организационная культура;

5) философия управления: субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора;

6) стремление частей к самостоятельности;

7) наличие соответствующих кадров;

8) развитие техники контроля: широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации;

9) степень разделения труда: высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории;

10) тип предпринимательства: высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменения внешней среды.

Децентрализация обладает рядом преимуществ перед централизацией. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением, называется интеграцией. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Для определения степени интеграции в организации можно использовать следующие четыре параметра (по Лоуренсу и Лоршу):

1) определенность в целях или задачах;

2) структура;

3) уровень взаимодействия;

4) временные границы обратной связи.

Чем меньше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более интегрирована организация. Изучение степени интеграции и нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

10 Современные тенденции развития организационных структур.

Современной тенденцией в области организационных структур является переход к динамическим сетевым структурам управления. Вся организационная структура состоит из команды менеджеров и команды исполнителей, которые реализуют различные проекты. Основу динамических сетевых структур составляют самонаправляемые рабочие команды – это группа людей, которая обладает всеми знаниями и навыками, полномочиями и обязанностями для выполнения законченной части работ и планирования своей деятельности. Оптимальная численность рабочих команд равна 6 – 15 человек.

Если < 6 – не обеспечивается многофункциональность команд;

Если > 15 – возникают проблемы коммуникации, увеличивается время на обслуживание и решение проблем.

Структура самонаправляющихся рабочих команд:

– лидер:

координирует работу членов команды, осуществляет решение тактических вопросов, организацию рабочих мест;

– ответственный за внешние контакты:

обеспечивает ресурсами и осуществляет обратную связь с потребителем;

–наблюдатель:

является техническим экспертом, осуществляет мониторинг качества, организовывает мозговой штурм в команде;

– ответственный за финансовую сторону деятельности команды:

ведет оперативный учет, финансовую документацию, занимается поиском путей удешевления продукции и ее сопровождения;

– делопроизводитель:

составляет график работы команды в целом и отдельных ее членов, организовывает совещания и ведение документации.

Каждые 3 – 6 месяцев происходит ротация членов команды в целях установления равного их положения. Ротация позволяет членам команды лучше понять различные стороны ее деятельности, вносить новые идеи и создавать обстановку доверия и благожелательности в команде.

Лекция 14. Типовая организационная структура управления предприятием.

План:

Дата добавления: 2014-01-04