Концепция жизненного цикла организации

Методы проектирования организационных структур.

Особенности организационной структуры маркетинговых служб.

Структура блока общего и линейного управления предприятием.

Структура блокоуправления экономической деятельностью предприятия и функционирование отдельных специалистов.

Пример фактической и перспективной типовой организационной структуры управления предприятием текстильной и легкой промышленности.

3. Структура блока технического руководства предприятием текстильной промышленности и функция отдельных специалистов.

5. Структура содержания блока управления персоналом.

1. Пример фактической и перспективной типовой организационной структуры управления предприятием текстильной и легкой промышленности.

Структура управления конкретного предприятия зависит от большого числа факторов:

– от стратегии,

– от размеров предприятия,

– от характера вырабатываемой продукции,

– от характера освоения рынка,

– от взаимосвязи с другими предприятиями.

В типовой фактической структуре предприятия выделяют следующие блоки:

1) блок управления основным производством:

включает линейных руководителей и производственно-технический отдел (ПДО);

Основная задача службы: качественное выполнение заказов к определенному сроку в соответствии с производственной и коммерческой программами.

2) блок технического руководства – технический отдел, отдел главного механика (ОГМ), отдел нормативно-технической информации;

осуществляет техническую поддержку на предприятии и занимается разработкой нового ассортимента продукции;

3) блок управления экономической деятельностью – планово-экономический отдел (ПЭО), отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), бухгалтерия и финотдел; – занимается функциями учета, контроля и анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия, планированием и прогнозированием;

4) управление кадрами – отдел кадров и отдел их подготовки: занимается учетом кадров, набором и отбором персонала, обучением и повышением квалификации.

5) Блок управления маркетинговой деятельностью – отдел сбыта, служба маркетинга: занимается изучением рынка, разработкой маркетинговой стратегии предприятия, рекламой, товародвижением, сбытом продукции;

6) Блок хозяйственного обслуживания – отдел снабжения, административно-хозяйственный отдел.

Взаимосвязь подразделений организационной структуры представлена на схеме:

РМЦ – ремонтно-механический цех;

ЭЦ– электрический цех;

РСО – ремонтно-строительный цех;

ОМТС – отдел материально-технического снабжения.

В перспективной структуре подвергается развитию блок управления кадрами и V блок. Кроме того, создаются службы сервисного обслуживания, которые позволяют текстильному предприятию выполнять единоличные заказы и тем самым приспосабливаться к рынку.

Служба сервисного обслуживания (СО) занимается внешним и внутренним сервисом. Внешний сервис представляет собой изучение спроса на продукцию, заключение договоров, разработку производственно-коммерческой программы, ее обеспечение материальными ресурсами, техническую поддержку продуктов в производстве, внешний транспорт, сбыт и реализацию продукции. Внутренний сервис включает обслуживание цехов основного производства, сервис, который занимается только исполнением заказов. Вся работа с клиентами находится в компетенции службы сервиса.

Служба СО включает следующие подразделения типовой структуры:

– планово-экономический отдел;

– отдел снабжения;

– отдел сбыта;

– цеховых технологов;

– транспортный цех.

Служба маркетинга в перспективной структуре включает следующие подразделения:

–отдел маркетинговых исследований;

– отдел рекламы;

– отдел по новым товарам.

Служба управления персоналом включает:

– отдел организации труда и заработной платы;

– отдел управления персоналом;

– отдел по социальным вопросам;

– отдел по бытовым услугам.

2. Структура блока управления экономической деятельностью предприятия и функционирования отдельных специалистов.

Блок управления экономической деятельностью предприятия имеет достаточно сложную структуру. Во главе его стоит заместитель директора по экономическим вопросам. Этот блок призван выполнять следующие функции:

1) экономический анализ и перспективное планирование;

2) технико-экономическое планирование;

3) хозяйственный расчет и экономическое стимулирование подразделений; калькулирование затрат и ценообразование;

4) организация труда и заработной платы;

5) финансовое обеспечение производственного процесса;

6) организация нормативного хозяйства.

Функции блока распределены между обособленными службами: планово-экономической, организации труда и заработной платы, финансовой деятельности, бухгалтерского учета и отчетности. Каждая из этих служб имеет свою сложную структуру. Так, например, планово-экономическая служба включает плановый отдел предприятия и планово-экономические бюро цехов. Аналогично построены каждая из названных служб.

Все службы и отделы блока технологически между собой взаимосвязаны, прежде всего, информационными потоками. Те же информационные потоки связывают рассматриваемые отделы и службы с подразделениями других блоков управления.

Функции отдельных специалистов определяются соответствующей функцией самого блока и функциями конкретного отдела. Например, функции начальника финансового отдела сводятся к следующему:

1. организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли;

2. обеспечение разработки финансовой стратегии предприятия и его финансовой устойчивости;

3. руководство разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

4. обеспечение доведения утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия;

5. участие в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, руководство работой по расчету прибыли и налога на прибыль;

6. определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению;

7. осуществление инвестиционной политики и управление активами предприятия, определение оптимальной их структуры, подготовка предложений по замене, ликвидации активов, контроль портфеля ценных бумаг, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений;

и т.п.

Таким образом, все функции начальника финансового отдела сводятся к финансовому обеспечению производственного процесса.

Все функции отдельных специалистов регламентируются должностными инструкциями, которые утверждаются начальником предприятия или фирмы.

3. Структура блока технического руководства предприятием текстильной промышленности и функция отдельных специалистов.

Блок технического руководства, возглавляемый главным инженером предприятия, обеспечивает выполнение следующих функций:

· разработка и совершенствование конструкций изделий;

· разработка и совершенствование технологии и оснастки;

· стандартизация продукции, технологических процессов и других элементов производства;

· управление качеством продукции;

· обеспечение производства инструментом и оснасткой;

· метрологическое обеспечение;

· ремонтно-энергетическое обслуживание;

· охрана труда и техника безопасности;

· обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятий.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учетом функциональной специализации и технологической взаимосвязи.

Главный инженер должен организовывать работу подразделений общетехнического назначения, научно-технического развития и подготовки производства (технического отдела, отдела главного метролога, бюро рационализации и изобретательства, бюро научно-технической информации), а также ремонтное и энергетическое обслуживание.

Ускорение темпов технического прогресса, повышение качества продукции и усложнение технологии ее изготовления обусловили появление ряда новых функций и соответственно новых подразделений. Так, на крупных предприятиях организуется метрологическая служба во главе с главным метрологом, которая призвана обеспечивать высокое качество выпускаемой продукции за счет применения современных средств и методов контроля.

Кроме технического отдела, который является ведущим в блоке, главный инженер руководит работой отделов главного механика и главного энергетика. Главный механик руководит работами по ремонту технического оборудования. Главный энергетик организует работу энергослужб. Это цехи паро-, водо- и теплообеспечения, вентиляции, увлажнения и очистных сооружений.

4.Структура блока общего и линейного управления предприятием.

Система общего и линейного руководства – система, осуществляющая управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции подсистемы общего и линейного руководства выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.

Блок общего и линейного руководства представляет собой ведущее звено в структуре управления производственным процессом. Он призван обеспечить единое взаимоувязанное руководство всеми сторонами его деятельности путем определения и осуществления соответствующей технической, организационной, экономической и социальной политики., а также осуществлять непосредственное оперативное руководство как основным, так и вспомогательным производственным процессом и структурными подразделениями предприятия.

В состав рассматриваемого блока входят: руководитель предприятия, заместители руководителя по соответствующим направлениям и объектам деятельности, состав которых определяется задачами, стоящими перед предприятием и объемом управленческих работ по решению каждой из них, и начальники производственных подразделения, к которым относятся начальники производств, цехов, участков, а также бригадиры, если больше 50% своего рабочего времени они заняты выполнением административно-управленческих функций.

На схеме представлен пример общей структуры линейного руководства производством. Похожую структуру имеют и другие блоки руководства.

В структуре управления производственным объединением или предприятием в непосредственном подчинении генеральному директору находятся Первый отдел и Штаб гражданской бороны. Эти службы в штатных расписаниях предприятий представлены одной-двумя должностями, поэтому в схемах блока общего и линейного руководства они не выделены как самостоятельные отделы.

5. Структура содержания блока управления персоналом.

Блок управления персоналом строится на двух видах принципов:

- принципы формирования персонала;

- принципы развития персонала.

Каждая группа принципов реализуется посредством одного из двух отделов: первая группа – отделом кадров, вторая – отделом подготовки кадров.

Общая структура блока управления персоналом имеет следующий вид:

сновной задачей блока управления персоналом является организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение и воспитание, а также организация и учебно-методическое руководство производственного обучения рабочих и повышения квалификации работников предприятия в целом.

6.Особенности организационной структуры маркетинговых служб.

Исходя из общих целей предприятия, целью маркетинговых служб является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия.

Организационная структура управления маркетингом, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид:

Отдел маркетинга, наряду с отделом сбыта, подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.

За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).

Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.

Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.

В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).

В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).

Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.

7 Методы проектирования организационных структур.

Проектирование организационной структуры – решение вопросов определения численности управленческого персонала, распределения по подразделениям и установления взаимосвязей подразделений.

В зависимости от точности проектирование подразделяется на четыре метода:

1) нормативно-функциональный: основывается на корреляционных зависимостях, которые обрабатывают прошлый опыт. Это зависимости типа у = а + bх, y = а + x^b,

где х – факторы, характеризующие размер предприятия, это количественные параметры, разнообразие параметров (качественные характеристики);

a,b – коэффициенты из уравнения регрессии.

К количественным параметрам относится численность промышленно-производственного персонала, объем товарной продукции, стоимость основных фондов.

К качественным показателям относится количество наименований ассортимента выпускаемой продукции, количество профессиональных рабочих, количество поставщиков, количество заказов.

Данным метод весьма укрупненный и позволяет рассчитать численность по конкретной функции управления без разделения по должностям. Нормативы необходимо периодически пересматривать с учетом изменения статистики.

2) нормативно-поэлементный метод: позволяет рассчитать трудность отдельных работ в человеко-часах по аналитическим формулам в зависимости от каких-либо параметров, например, от численности рабочих. Далее по трудности определяют численность управленческого персонала по профессии и по сложности. Этот метод наиболее точный, но весьма трудоемкий и требует детализированной нормативной базы.

3) метод типового проектирования: это конкретные структуры в зависимости от размеров предприятия. Этот метод наиболее оперативный, но не учитывает специфику конкретного предприятия.

4) программно-целевой: сочетание второго и третьего: устанавливается цель совершенствования организационной системы, которое достигается с помощью второго метода.

8 Концепция жизненного цикла организации.

Организация в целом, в том числе организационная структура, в своем развитии проходит следующие стадии, которые соответствуют стадиям жизненного цикла товара.

Жизненный цикл организации включает восемь стадий:

-рождение;

-детство;

-юность;

-ранняя зрелость;

-промежуточная зрелость;

-окончательная зрелость;

-старение;

-возрождение нового ЖЦО

На каждой стадии жизненного цикла организации изменяются основные аспекты менеджмента, тип планирования, стили руководства. Главная цель развивающейся организации по основным стадиям жизненного цикла трансформируется следующим образом:

при (1) – главная задача – выживание;

(2) – получение кратковременной прибыли;

(3) – ускоренный рост;

(4) – систематический рост;

(5) – сбалансированный рост;

(6) – формирование имиджа организации;

(7) – сохранение организации;

(8) – оживление на основе инноваций.

Дата добавления: 2014-01-04