Направленный рост

Творческий рост

В 1995г. появилась первая компания, торгующая сахаром. Небольшой коллектив сотрудников был объединен вокруг лидера, который осуществлял непосредственное управление деятельностью. Произошла постепенная специализация и разделение труда работников. Первоначально функция кадровой службы, как специфический вид деятельности отсутствовала, выполнялась только часть функций учета персонала. По мере роста компании увеличилось и количество сотрудников, и соответственно время, затрачиваемое на управление текущей деятельностью. Возникли условия для найма профессионального менеджера, в чьи обязанности должно входить операционное управление, повышение рентабельности, управление персоналом.

Вновь принятые сотрудники не разделяли энтузиазм “стариков” и требовали четких правил, стандартов и понятных условий работы. Новый менеджер изменил стиль управления компанией и оказал сильное влияние на корпоративную культуру. Возник кризис лидерства, когда новая яркая профессиональная личность заменила лидеров – основателей компании.

В 1996г. собственники наняли на работу большое количество новых специалистов, в том числе и будущего генерального директора, который тогда занимался пока еще только функцией продаж.

В 1997г. в сахарной компании появился первый менеджер по персоналу, в чьи обязанности входило уже не только кадровое делопроизводство, но и подбор персонала, организация обучения, корпоративных праздников. Изменилась оргструктура кадровой службы.

В этот период кадровая политика и корпоративная культура находились в стадии формирования. Годовое и среднесрочное планирование работы с персоналом отсутствовало. Однако появились новые кадровые функции, и началась стандартизация и регламентация базовых кадровых бизнес-процессов.

На втором этапе направленного роста акционеры концентрируют свои усилия на развитии бизнеса и формировании стратегии. Организация структурно и функционально оформляется. Внедряется система учета и отчетности, бюджетирования и контроля. Коммуникации между сотрудниками становятся все более обезличенными и формальными, многие сотрудники уже не знают друг друга “в лицо”. Функциональные специалисты в рамках своих полномочий и в соответствии с уровнем в иерархии компании развивают узкопрофессиональные технологии и процедуры, не взаимосвязанные между собой в рамках компании в целом. Специалисты уже лучше лидеров разбираются в своих областях и хотят принимать решения. Акционеры все больше удаляются от решения текущих и все более усложняющихся задач. Наступает кризис автономии.

В 1999г. акционеры назначили наемного менеджера генеральным директором сахарной компании, в которой начали бурно развиваться такие системы управления, как маркетинг, планирование продаж, закупок и перевозок, финансовое планирование, бюджетирование, развивается регламентация деятельности. Тогда же был сформирован отдел по работе с персоналом, а в 2001г. – отдел кадров в составе управления по работе с персоналом.

Функциями управления по работе с персоналом являются подбор и оценка персонала, организация оплаты труда, организация обучения, формирования организационной структуры, исследование рабочих мест, кадровое делопроизводство, организация корпоративных мероприятий.

Дата добавления: 2014-01-04