Определение приведенных значений деловых качеств

Под личным трудовым вкладом понимаются количественные и качественные затраты труда руководителя, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах руководителя, а также на сложности выполняемых им функций.

По результатам оценки деловых качеств начальников цехов одного из машиностроительных заводов на первое место вышел Т., набравший 76,5 баллов, в то время как Б. набрал только 72,4 балла. Однако известно, что цех № 6, возглавляемый Б., не один год держит первенство по заводу по производственным показателям.

Аттестация (оценка) персонала

Процесс трансформации кадровых подразделений, связанный с развитием компании, активным расширением функций, приводит к построению нового структурного образования с более широким кругом задач. Идет поиск более эффективных форм взаимодействия с первым лицом, с руководителями подразделений, вырастает коммуникационная роль службы персонала, ее значимость как центра, решающего одновременно задачи компании и задачи каждого отдельного сотрудника. Поэтому в рамках конференции важен разговор о возможности поиска универсального пути построения службы персонала, а также о факторах, обуславливающих специфические особенности структуры, набора функций и значимости данного подразделения.

Одним из основных направлений кадровой работы на предприятиях является аттестация (оценка) персонала. С начала 90-х гг. наблюдался заметный спад интереса предприятий к этому мероприятию. Возможно, это было связано с тем, что у предприятий отпала необходимость ежегодно предоставлять отчеты по аттестации в вышестоящие организации, а поскольку на большинстве предприятий к аттестации подходили формально, то толку от ее проведения для самого предприятия было мало.

В последние годы к аттестации обращаются все чаще и чаще. И это не случайно. Грамотно проведенная аттестация позволяет обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить заработную плату, индивидуализированно подойти к повышению квалификации персонала и т. д..

Иными словами, в результате аттестации открывается широкое поле деятельности для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации и др.

Аттестация персонала состоит из трех этапов:

· разработки методического инструментария оценки персонала;

· организации и проведения аттестации в подразделениях предприятия;

· использования результатов аттестации в работе с персоналом.

Подробно остановимся на первом и третьем этапах.

Существующие методы оценки кадров можно объединить в две группы:

· экспертные – работника оценивают другие люди: руководители, коллеги, подчиненные, если таковые имеются. Все они по отношению к аттестуемому называются экспертами;

· тестологические – работнику предлагается набор тестов (опросников), на которые он должен ответить.

Большинство предприятий при проведении аттестации пользуется экспертными методами, поскольку тестирование требует специально подготовленных специалистов: психологов, социологов.

Выбрав метод, следует подумать о том, что вы хотите оценивать: только деловые качества или деловые качества плюс еще какие-то показатели деятельности работника.

Очевидно, что оценка только деловых качеств работника носит односторонний характер. Наиболее объективным является комплексный подход – оценка личного трудового вклада (ЛТВ) работника.

Оценка ЛТВ руководителя является комплексной и складывается из оценок:

· его индивидуальных деловых качеств;

· профессионально-квалификационного уровня;

· сложности труда;

· результатов труда возглавляемого им подразделения.

Каждая оценка должна измеряться показателями, позволяющими количественно охарактеризовать ЛТВ руководителя.

Работа по созданию методики оценки ЛТВ руководителей начинается с издания приказа директора о разработке методики оценки ЛТВ, в которой формулируется цель работы, определяются сроки ее проведения, назначается ответственный, определяются составы рабочей и экспертной групп.

Как правило, возглавляет работу по созданию методики директор по персоналу (заместитель директора по кадрам).

В состав рабочей группы включаются работники отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации, социолог (психолог), юрист, несколько технических исполнителей. В экспертную группу (назовем ее экспертной группой 1) должны входить главные специалисты и руководители подразделений, работающие в организации не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками. В составе экспертной группы 1 должно быть не менее 10 человек, так как на основании предложений экспертов формируются опросные листы деловых качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Разработка опросных листов деловых качеств руководителей производится в следующем порядке.

Председатель рабочей группы приглашает членов экспертной группы 1 на установочную беседу, в ходе которой объясняет им цель работы и просит составить перечень из 10–15 деловых качеств, необходимых руководителю подразделения. При такой постановке задания эксперты вынуждены работать с “чистого листа”, что создает определенные трудности. Целесообразнее экспертной группе 1 предложить примерный список, предварительно подготовленный рабочей группой, и попросить его дополнить.

С учетом предложений экспертов рабочая группа формирует общий список деловых качеств руководителей, который будет являться базой для создания опросных листов для различных категорий руководителей. Как правило, на предприятиях оцениваются руководители трех уровней управления: главные специалисты (топ-менеджеры), руководители отделов (цехов), руководители групп (мастера).

Экспертам группы 1 раздаются три общих перечня деловых качеств (по количеству категорий оцениваемых руководителей) по Форме 1 и предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности для каждой категории оцениваемых руководителей.

Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную таблицу.

Допустим, что для главных специалистов в окончательный список вошли 32 качества из 40 предложенных, для начальников отделов (цехов) – 25, для руководителей групп (мастеров) – 27.

Чтобы опросный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых качеств, она должна быть “чувствительной” к оценкам экспертов и содержать позицию “затрудняюсь ответить”.

Форма 1

Эксперт ___________________

Оцениваемая должность _____

№ п/п	Качество	Оценка в баллах
	Опыт работы, практические знания
	Профессиональная подготовленность
	Способность к нововведениям
	Способность анализировать результаты
	Способность составлять отчеты
	Аккуратность
…	…
	Чувство юмора
…	…
	Творческие способности
	Способность выполнять сложные задания
	Знание передового опыта в своей деятельности
	Чувство перспективы
	Умение планировать свою работу
	Способность отстаивать свое мнение

Сводная таблица

№	Качество	Баллы, данные экспертом*	Сумма баллов
Э1	Э2	Э3	Э4	…	Э10
1.	Опыт работы, практические знания					…		45,7
2.	Профессиональная подготовленность					…		50,0
3.	Способность к нововведениям					…		39,6
4.	Способность анализировать результаты					…		43,2
5.	Способность составлять отчеты					…		38,9
6.	Аккуратность					…		19,6
…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Чувство юмора					…		17,1
…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Умение планировать свою работу					…		35,7
	Способность отстаивать свое мнение					…		32,9

* Э1 – первый эксперт… Э10 – десятый эксперт.

И. приказом о проведении аттестации был назначен экспертом по оценке деловых качеств коллеги – начальника отдела К. Работая над оценочным листом, он задумался о том, какую оценку поставить качеству “умение мотивировать подчиненных”, потому что просто не знал, как его коллега применяет меры поощрения. Но И. хорошо относился к К., а также вспомнил, что на последней планерке тот его поддержал, и поставил свой крестик в графе “хорошо”. А если бы эксперт “имел зуб” на аттестуемого?

С целью учета важности (степени значимости) деловых качеств определяется их удельный вес в группе.

Вариант оценочной шкалы

Степень развития качества	Высокая	Достаточная	Посредственная	Слабая	Практически не развито	Затрудняюсь ответить
Оценка в баллах

По результатам оценки И. и П. получили одинаковое число баллов:

Качество	И.	П.
Чувство юмора
Исполнительность
Итого

Однако И. набрал свои баллы за счет более высокой оценки второстепенного качества. Чтобы избежать таких ошибок, следует ввести удельные веса деловых качеств: чувство юмора – 0,3; исполнительность – 0,7.

Качество	И.	П.
Чувство юмора	5 х 0,3 = 1,5	3 х 0,3 = 0,9
Исполнительность	3 х 0,7 = 2,1	5 х 0,7 = 3,5
Итого	3,6	4,4

Мы получили совсем другой результат.

Для определения удельных весов качеств экспертам группы 1 раздаются опросные листы на каждую оцениваемую категорию руководителя.

Мнение эксперта по ранжированию деловых качеств. Оцениваемая категория: начальник отдела (цеха)

№ п/п	Качество	Ранг
	Опыт работы, практические знания
	Профессиональная подготовленность
	Способность к нововведениям
	Способность анализировать результаты
	Способность составлять отчеты
…	…
	Чувство перспективы
	Умение планировать свою работу
	Способность отстаивать свое мнение

Эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный единице. Ранги повторяться не должны. Допускается ранжировать качества общим списком, если их не более 25. Если качеств больше, то необходимо распределить их по группам и ранжировать отдельно по каждой группе.

Наиболее часто выделяют следующие группы деловых качеств руководителя:

· профессиональные качества;

· организаторские способности;

· воспитательная направленность;

· личные качества.

Все мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение ранга каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.

Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств Оцениваемая категория: начальник отдела (цеха)

№ п/п	Качество	Полученный ранг	Средний ранг	Удельный вес
Э1	Э2	Э3	…	Э10
	Опыт работы, практические знания				…		21,2	0,97
	Профессиональная подготовленность				…		21,8	1,00
	Способность к нововведениям				…		17,9	0,82
	Способность анализировать результаты				…		15,7	0,72
	Способность составлять отчеты				…		16,2	0,74
…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Чувство перспективы				…		15,3	0,70
	Умение планировать свою работу				…		14,6	0,67
	Способность отстаивать свое мнение				…		12,5	0,57

Непосредственная оценка деловых качеств руководителя производится экспертами, назначаемыми приказом по предприятию. Эксперты должны знать аттестуемого по совместной работе не менее года, не состоять с ним в родственных отношениях и не быть в производственном конфликте. В экспертную группу 2 должны входить вышестоящие руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и непосредственные подчиненные (оценка снизу) аттестуемого. Минимальное число экспертов в группе – 3 человека. Как показала практика, точность экспертной оценки при количестве экспертов от 6 до 10 человек и соблюдении вышеизложенных требований очень высока.

Каждый эксперт при оценке деловых качеств аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития деловых качеств в соответствии с предложенной шкалой.

Рабочая группа рассчитывает среднее арифметическое значение степени развития каждого качества. Затем определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.

Оцениваемый: А.И.Иванов

№ п/п	Качество	Балл	Сред- ний балл	Удель-ный вес	Приведен- ный балл
Э1	Э2	…	Э6
	Опыт работы, практические знания			…		4,0	0,97	3,88
	Профессиональная подготовленность			…		3,6	1,00	3,60
	Способность к нововведениям			…		4,2	0,82	3,44
	Способность анализировать результаты			…		3,8	0,72	2,74
	Способность составлять отчеты			…		4,0	0,74	2,96
…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Чувство перспективы			…		4,3	0,70	3,01
	Умение планировать свою работу			…		3,1	0,67	2,08
	Способность отстаивать свое мнение			…		3,2	0,57	1,82
	Итого							74,60

Оценку профессионально-квалификационного уровня (О_проф) можно производить с определенной степенью объективности по тем показателям, которые поддаются непосредственному учету:

О_проф = (О_обр + О_ст + О_акт + О_кв) / 4,

где О_обр – оценка уровня образования;

О_ст – оценка уровня стажа работы по специальности;

О_акт – оценка уровня творческой активности;
О_кв – оценка повышения квалификации.

Данные для расчета О_проф аттестуемого руководителя можно получить в соответствующих подразделениях предприятия и затем перевести в баллы согласно разработанным показателям.

Оценка уровня образования (О_обр)

Образование	Оценка в баллах
Среднее
Среднее специальное	2</TD< TR>
Незаконченное высшее
Высшее
Аспирантура

Показатели оценки результатов труда руководителей можно выбрать, прибегнув к помощи экспертной группы 1, которая определяет также оценочные шкалы и удельные веса этих показателей.

В качестве косвенных показателей оценки результатов труда, например начальников цехов, могут выступать:

· объем производства;

· номенклатура выпускаемой продукции;

· производительность труда;

· себестоимость продукции и др.

Итоговая оценка результатов труда руководителей (О_рез) определяется по формуле:

где b_i – средняя экспертная оценка i-го показателя,

характеризующего результаты труда руководителя;

k_i – удельный вес i-го показателя;

n – число показателей.

Исходя из функционального содержания труда оцениваемой категории руководителей с помощью экспертной группы 1 определяют показатели сложности труда.

Для линейных руководителей сложность может измеряться следующими показателями:

· сложность выпускаемой продукции;

· сложность используемой технологии;

· уровень организации труда и производства;

· масштабность руководства и др.

Экспертная группа 1 разрабатывает оценочную шкалу и определяет удельные веса показателей оценки сложности труда.

Итоговая оценка сложности труда руководителей (О_сл) определяется по формуле:

где c_i – средняя экспертная оценка i-го показателя,

характеризующего сложность труда руководителя;

k_i – удельный вес i-го показателя;

m – число показателей.

Комплексная оценка личного трудового вклада руководителя (Оком) определяется по формуле:

О_ком = О_инд + О_проф + О_рез + О_сл,

где О_инд – оценка индивидуальных деловых качеств руководителя;

О_проф – оценка профессионально-квалификационного уровня руководителя;
О_рез – оценка результатов труда возглавляемого им подразделения;
О_сл – оценка сложности труда руководителя.

Рассмотрим использование результатов аттестации в работе с персоналом на примере оценки деловых качеств. Определение допустимых интервалов развития деловых качеств Результаты оценки деловых качеств группы начальников цехов завода:

№ п/п	Ф.И.О. аттестуемого	Сумма приведенных оценок (балл х удельный вес)
	Иванов А.И.	74,6
	Петров О.А.	78,8
	Сидоров И.И.Иванов А.И.	71,2
	Тихонов В.В.	82,4
	Смирнов Е.Ф.	73,4
...	...	...
	Суслов Д.П.	83,6

Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А)= 75,6

Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп. инт. = A ± (3 ё 5) K,

где K = (max – min): n;

n – количество аттестуемых;

max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69.

Первый вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = A ± 3 х K = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 ё 73,53.

Второй вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = A ± 5 х K = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 ё 72,15.

Итак, чем меньше коэффициент K, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств.

Коэффициент K следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60–70 % аттестуемых.

Дата добавления: 2014-01-04