Лекция 3. Выбор стратегических альтернатив

Соотнеся возможности и опасности внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды организации, необходимо приступить к анализу и выбору стратегии в отношении потребителя.

Типы стратегий по отношению к потребителям:

1. Стратегия лидерства по ценам/по издержкам. Направлена на интересы потребителей, которые желают платить меньше за товары и услуги, которыми они пользуются. Поэтому для организации, которая следует данной стратегии, характерны большие объемы продаж за счет низких издержек. Обычно это оптовые рынки.

2. Дифференциация. Рассчитана на потребителей, которые готовы заплатить больше за возможность широкого выбора и высокое качество предлагаемых товаров и услуг. Пример: универсамы.

3. Стратегия фокусирования. Организация концентрируется на потребителе с особыми запросами. Это магазины фирменной торговли.

Можно использовать разные стратегии по отношению к потребителю, сочетая их. Вторая ступень – выбор собственной стратегии.

Типы стратегий по отношению к организации: 1)ограниченный рост; 2) рост; 3)сокращение; 4) сочетание первых 3-х стратегий.

1. Ограниченный рост. Это наиболее популярная стратегия, так как наименее рискованная. Для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных на инфляцию. Стратегия применяется зрелыми организациями, довольными своим положением на рынке.

2. Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения краткосрочных целей над уровнем предшествующего года. применяется к динамично развивающихся отраслях, где быстро меняются технологии. Ее придерживаются также организации, которые занимаются диверсификацией производства (т.е. когда организация работает с несмежными отраслями). Рост может быть: 1)внутренним; 2) внешним. Внутренний рост – это расширение ассортимента номенклатуры товаров и услуг. Внешний рост может быть: 1)вертикальный; 2) горизонтальный. Вертикальный рост предполагает подчинение производств, связанных по технологической цепочке. Горизонтальный рост – это объединение подобных предприятий. Объединение может происходить как добровольно (слияние), так и насильственно (поглощение).

3. Сокращение (стратегия последнего шанса). Уровень целей ниже достигнутого в прошлом, и в рамках этой стратегии возможны следующие варианты: 1) ликвидация – наиболее радикальный вариант – это полная распродажа всех активов организации. 2) отсечение лишнего – от организации отделяются подразделения, изменяется структура. 3) сокращение и переориентация – предприятие отказывается от того, что оно производило и переориентируется на новую продукцию.

4. Сочетание стратегий. Характерно для крупных организаций, которые работают в нескольких отраслях. Это так называемые конгломераты.

Целью выбора стратегии на будущее является максимальное повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе. Чтобы это осуществить, сделать стратегический выбор эффективным, руководителя высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми руководителями, всем менеджментом, концепцию фирмы на будущее.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

· риск: высокая степень риска может разрушить организацию

· знание прошлых стратегий: полезно при нежелании рисковать

· владельцы контрольного пакета акций: сегодня это актуально, т.к. многие организации являются акционерными обществами

· время: даже очень хорошая идея, реализованная не вовремя, может провалиться.

При планировании международной деятельности организации необходимо проводить анализ возможностей и опасностей по каждой стране пребывания, где ведется бизнес. При этом обязательно нужно активизировать спрос на продукцию и услуги, стратегию конкурентов, уровень квалификации работников, уровень з/п, законодательство страны о труде, налогообложении, собственности. Нужно также анализировать доступ к источникам сырья, нововведения, технологии.

Управление реализацией стратегического плана.

Реализация – это преобразование стратегического плана в действие. Основные компоненты реализации: 1) тактика; 2) политика; 3) процедуры; 4) правила; 5) бюджеты.

1. Тактика. Это краткосрочная стратегия, она всегда разрабатывается для конкретизации стратегии. Отвечает на вопрос «как?» в то время, как стратегия отвечает на вопрос «что?». Если стратегией занимается топ-менеджмент, то тактикой – менеджмент среднего звена. Тактика рассчитана на боле короткий период времени, поэтому ее результаты видны раньше.

2. Политика. Это общее руководство к действию и принятию решений. Она облегчает достижение целей. Политика должна быть доступна всем уровням руководства.

3. Процедуры. Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Рассчитаны на ситуации, которые часто повторяются. Процедуры – это вариант запрограммированного решения. Все церемонии – это процедуры.

4. Правила. Определяют, что нужно делать в конкретном вопросе, т.е. правила – это элемент процедуры. Правила – это тоже вариант запрограммированного решения, они рассчитаны на ситуации, которые часто повторяются. Правила позволяют: 1) сэкономить время; 2) контролировать персонал; 3) предвидеть действия работников и сравнивать их с прошлым опытом. Большинство русских людей враждебно относится к правилам, поэтому все правила и процедуры должны быть обязательно в письменной форме.

5. Бюджеты. Это важное средство контроля. Бюджет – это, своего рода, план, который является средством контроля за будущими операциями. Это распределение ресурсов, имеющих качественную и количественную оценку. Бюджет не позволяет выйти за пределы возможного, т.е. это и средство реализации, и контроля. Обычно разрабатывается несколько видов бюджетов (смет). Составляются:

· смета доходов/расходов

· смета затрат времени, материалов

· смета капитальных расходов

· кассовый бюджет

· балансовая смета (баланс).

Этапы составления бюджета:

1 – руководство объявляет миссию организации и ее основные цели

2 – подготовка оперативных бюджетов подразделений (обычно на 0,5 – 1 год)

3 – анализ и проверка представленных бюджетов

4 – подготовка итогового бюджета, где ведется постатейный учет ресурсов

Таким образом, бюджет координирует деятельность различных подразделений.

«Бюджет от нуля» (БОН) – это популярный метод ведения бюджета. Появился в 70-е оды 20 века. Его суть в том, что каждый расход подтверждается заново каждый раз при составлении бюджета, а не берется на уровне последних лет. То есть он никак не соотносится с прошлым годом. БОН объединяет планирование и составление бюджета, и каждый менеджер на своем уровне должен детально подтверждать все бюджетные требования. В основе этой системы лежит пакет решений, т.е. это пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Это означает, что менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне ее выполнения/финансирования. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выиграть, если по этой статье бюджета будет затрачено больше.

Таким образом, для каждой статьи бюджета разрабатывается несколько уровней финансирования. Затем разрабатываемые пакеты передаются вышестоящему менеджеру, который выбирает из них соответствующий его интересам. поэтому менеджер, желающий сделать акцент на определенном виде деятельности, выбирает наиболее высокий уровень… Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своими предпочтениями, они передаются топ-менеджменту, которые производят сравнение с пакетами решений менеджеров других подразделений.

Преимущество БОН: менеджеры вынуждены решать каждый раз, какие операции наиболее важны для достижения цели, и что может быть затрачено на каждую сферу деятельности, чтобы не подвергнуть опасности цели организации в целом.

Дата добавления: 2014-01-04