Медленный рост рынка

Позиция позиция

Модель Томпсона и Стрикланда

А..Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис.5.6.).

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если, например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации);

Быстрый рост рынка

Наиболее выгодныеНаиболее выгодные

стратегии развития: стратегии развития:

1. Пересмотр стратегий концентрации 1. Концентрация

2. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция

3. Сокращение 3. Центрированная диверсификация

4.Ликвидация

Слабая Сильная

конкурентная конкурентная

Наиболее выгодныеНаиболее выгодные

стратегии развития: стратегии развития:

1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломератная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие в

4. Ликвидация новой области

Рис. 5.6. Модель Томпсона и Стрикланда.

- цели фирмы;

- интересы руководства (склонно или не склонно к риску);

- финансовые ресурсы фирмы;

- качество (квалификация, зрелость) персонала;

- прошлые обязательства;

- степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);

- временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Оценивая выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2. Соответствует ли выбранная потенциалу и возможностям фирмы?

3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?

Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица DPM)

Эту более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (рис. 5.7).

В ней две основные переменные:

- привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая);

- стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса.

По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице.

Если она попадает в одну их трех верхних правых зон выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств.

Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах.

Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса и «собирать урожай», т.е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело.

Матрица DPM также является инструментом Portofolio-анализа и может быть ранжирована в цифровой форме.

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее.

Нужно инвестировать

в

средства

Нужно инвестировать средства

Нужно укреплять свои позиции

с

Нужно инвестировать

средства

Нужно защищать свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

Нужно

н

использовать

свое

положение

Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая)

Хорошее Среднее Плохое

Стратегическое положение

(конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса

		- позиционирование фирм в матрице

Рис. 5.7. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM)

Ее авторы – Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S).

Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рис.5.8.

Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Рис. 5.8. Модель Мак-Кинси «7S»

Признание того, что на первые места в менеджменте продвигается «организационное управление» повышает интерес к реинжинирингу, как эффективному методу управления. Наиболее прогрессивные управляющие стремятся обеспечить разработку и реализацию стратегических программ управления компаниями так, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего бизнеса в первую очередь, а финансовый успех придет как следствие отточенного стратегического управления.

Дата добавления: 2013-12-11