Літаратура

Состав и содержание стратегии фирмы

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П.Друкер), «Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела» (Ф.Бэкон).

К принципам планирования относятся следующие:

1) Ранжирование объектов планирования по их важности;

2) Вариантность планов;

3) Сбалансированность планов;

4) Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

5) Адаптивность планирования;

6) Преемственность стратегических и тактических планов;

7) Социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности, социальному развитию);

8) Экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

9) Обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

10) Автоматизация системы планирования;

11) Обеспечение достижимости плановых показателей.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с __________по _________ г.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например. в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, в машиностроении – на 3-5 лет, в добывающих отраслях – на 5 лет и более.

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Виды стратегий поведения фирм по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М.Портеру:

1) Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

2) Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

3) Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

4) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы. Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период «пожинания плодов» и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции по более низким ценам;

- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров иили других покупателей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- патентование альтернативных технологий;

- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

- подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним агрессивных конкурентов;

- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся цели». Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ранней стадии существования, стадии зарождения.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходиться сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального преимущества.

2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции в новые направления развития и разработке адекватной стратегии.

3. Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения (закон опыта).

4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.

5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появляющиеся новые технологии, когда определены пути дальнейшего развития. Конечно быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.

7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается, попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; в) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управления собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочнения своей ресурсной базы.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем реклам и применяют другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.

3. конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течении короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.

6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространения ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состояния стагнации или спада, характерны для ситуаций, когда наиболее очевидными являются стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.

Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка.

Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются следующих стратегий

- Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

- Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества инноваций.

- Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:

1. Стратегия занятия вакантной ниши.

2. Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.

3. Стратегия «у нас лучше, чем у них», основанная на дифференциации и фокусировании товара высокого качества.

4. Стратегия «послушного последователя», когда фирмы скорее обороняются, чем инициируют и атакуют.

5. Стратегия «роста за счет приобретения» слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.

6. Стратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т.п.

Стратегия для слабого, кризисного бизнеса включает в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая» и ухода из отрасли.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие:

· Слишком большой размер долга;

· Переоценка перспектив роста продаж;

· Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток «купить долю рынка» за счет значительного снижения цен;

· Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

· Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

· Ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

· Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

· Уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий:

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.

3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низками издержками и более масштабной дифференциации, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести к нулю.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

9. Остерегайтесь того, что атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.

11. избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую «гонку вооружения».

13.Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

Стратегии, описанные в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «стратегический менеджмент», правомерно считать философией поведения фирм при изменяющихся стратегических и тактических ситуациях. Книга может быть порекомендована российским студентам и специалистам как дополнительная литература.

Качества стратегических планов во многом определяется полнотой, пропорциональностью и качеством методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения стратегического менеджмента.

Тема 7. Информационное обеспечение стратегического управления

Владение информацией является определяющим фактором качественной оценки внутренней и внешней среды и позволяет принимать правильные решения в выборе стратегии развития предприятия, а также при организации исполнения проекта стратегического менеджмента.

В некоторых учебниках предлагается следующая классификация информации:

1) По объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

2) По принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, управляемой и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) По форме передачи – вербальная (словесная) и невербальная информация;

4) По изменчивости во времени – условно-постоянная условно-переменная (недолговечная);

5) По способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6) По режиму передачи – в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7) По назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) По стадиям жизненного цикла объекта – по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и т.д. до списания;

9) По отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

- своевременность;

- достоверность (с определенной вероятностью);

- достаточность;

- надежность (с определенной степенью риска);

- комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

- адресность;

- правовая корректность;

- многократность использования;

- высокая скорость сбора, обработки и передачи;

- возможность кодирования;

- актуальность.

Прежде развитие информационных технологий фокусировалось на сборе, хранении, передаче, представлении информации. Дальнейшая информатизация общества предполагает, что первично значение информации, возможность эффективного ее использования. Т.е. если на первом этапе информатизации общества решалась задача создания базы данных, то сейчас информатизация становится составной частью товаров и услуг, поступающих на рынок. Определилась стратегическая задача информационных технологий – содействовать менеджменту, реагировать на изменения рыночной ситуации, способствовать созданию и удержанию конкурентоспособности.

Большинство компаний, внедряя информационные технологии, по-прежнему ставят задачу, как с их помощью улучшить существующие способы ведения дела. Это ошибка. Надо думать о том, как с использованием IT–технологий делать то, что фирма пока не делала.

Менеджеры вынуждены проводить больше времени, анализируя информацию для принятия решения. Улучшить процесс принятия решений позволяет использование современных технологий (IT-технологий), которые создают на сервисной фирме более высокопродуктивную среду для сотрудников на разных уровнях управления. Современные технологии управления позволяют создавать персональные порталы сотрудникам фирмы к информации для максимального использования имеющихся возможностей.

Оперативное получение проверенной и полной информации, финансовая «прозрачность» предприятия и анализ его текущей деятельности руководителем – необходимое условие успешного управления и контроля.

Использование IT-технологий в управлении сервисными предприятиями позволяет сделать управление более эффективным, что, в свою очередь, влечет за собой рост доходов и является признаком увеличения конкурентоспособности.

Продвинутые предприятия, используют современные информационные системы, которые позволяют автоматизировать все виды хозяйственной деятельности. Однако, при этом не решается задача обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений, информацией о внешней среде фирмы. Названная задача должна решаться «бизнес-разведкой» (или «конкурентной разведкой»).

Все принимаемые сегодня стратегические управленческие решения реализуются в будущем, познание которого принципиально ограничено. Степень полноты и достоверности информации о будущем состоянии внешней среды предприятия определяют эффективность планируемого стратегического проекта.

Главной задачей «бизнес-разведки» предприятия является обеспечение необходимой информации для принятия оптимальных стратегических решений менеджерами высшего уровня управления.

Важнейшие задачи для «бизнес-разведки»:

- поиск путей развития, позволяющих фирме получить конкурентные преимущества;

- разработка «пионерских» подходов к ведению бизнеса предприятием, обеспечивающих ему лидирующие позиции;

- упреждающее раскрытие замыслов конкурентов.

Задача топ-менеджеров: организовать на своем предприятии сбор и анализ информации уровня «бизнес-разведки», а также своевременное представление этой информации в то место, где она будет оптимально использована.

Для получения качественной информации необходимо: сформулировать цели; определить потребности; построить базы для наблюдения.

Для деятельности предприятия, обычно, достаточно шести баз наблюдения: конкуренция; рынки; технологии; законодательство; ресурсы; общие тенденции.

Важнейшей задачей современного бизнеса становится сверхоперативное реагирование на запросы рынка. Страны, которые обеспечили сбор информации за изменениями запросов покупателей и научились очень быстро действовать по организации производства и продаж новых видов товаров и услуг, получают определяющее конкурентное преимущество. Прогрессивный менеджмент, ориентированный на экспорт, должен учитывать следующие проблемы развития рынка:

- приобретение мировых масштабов рынков товаров, услуг и технологий;

- ускорение процессов технологического обновления на всех рынках;

- риск увеличения числа конфликтов между народом и нациями.

Информация является основой для успеха, но она является подлинной только тогда, когда предварительно имеются замысел, цель, проект.

Сформулированное намерение определяет осознанное отношение к анализу окружающей среды. Предварительное определение целей позволяет правильно определить потребности в информации.

Тема 8. Современные технологии управления – реинжиниринг

После многих лет использования инжиниринга в совершенствовании управления предприятиями с целью достижения лучшего финансового положения компании научились искать и находить внутренние резервы для более результативной работы. Инжиниринг рассматривает компании как некое инженерное сооружение, в котором можно что-либо построить, проектируя в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг осуществляет перепроектирование бизнес-процессов, которые выполняют люди, а не реорганизуют саму компанию. Американские ученые М.Хаммер и Дж.Чампи дали реинжинирингу определение как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг – это не модернизация, это, своего рода изобретение, которое позволяет существенно увеличить показатели деятельности компаний, заменив традиционные методы управления новыми.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Разработка образа будущей компании. (Видение).

2. Анализ существующего бизнеса.

3. Разработка нового бизнеса.

4. Внедрение нового бизнеса.

Реализация этих этапов происходит параллельно. В ходе реинжиниринга создаются новые бизнес-процессы, которым присуще объединение нескольких работ, выполняемых разными людьми, и передача одному специалисту (горизонтальное сжатие процесса), что приводит к ускорению выполнения процесса. При реализации реинжиниринга осуществляется вертикальное сжатие процессов за счет самостоятельного принятия решений исполнителями без обращения к начальству. Работа ведется параллельно для ускорения процесса там, где это целесообразно, при этом используются альтернативные бизнес-процессы при минимальном числе согласований.

Работа исполнителей становится более многоплановой, более содержательной. Меняются требования к подготовке персонала, должна быть решена задача непрерывного обучения, так как постоянно меняются бизнес-процессы.

Реинжиниринг подразумевает изменение мотивации персонала, то есть зарплата определяется эффективностью работы конкретного сотрудника, оцениваемого по конечному результату работы фирмы, а карьерное продвижение определяется способностями, талантом. К сожалению, часто бывает, что эффективный работник ошибочно назначается организатором и в итоге фирма теряет специалиста, который, отнюдь, не является менеджером, и при этом всегда этот процесс без потерь необратим.

Описанные выше особенности реинжиниринговых преобразований в компаниях влекут за собой упрощение организационной структуры, меняют характер функций менеджеров от контрольной к тренерской, при этом повышаются лидирующие качества топ-менеджеров.

Майк Хаммер в своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» говорит:

«Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления – все, что связано с процессом – должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг – это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации».

Реинжиниринговые проекты нельзя детально спланировать, нельзя выполнять шаг за шагом, это революционные мероприятия, требующие принципиальных изменений всего привычного.

Реинжиниринговые проекты сложны для первого восприятия персонала, в их представлении внедрение реинжиниринговых новшеств путает привычные отношения, а результат не совсем понятен. Никому на предприятии кроме продвинутых топ-менеджеров реинжиниринг не нужен.

Теперь обратимся к опыту развития сервисных фирм.

Действующие Российские сервисные центры создавались более 10 лет назад и независимо от их типа (самостоятельные, фирменные или дилерские центры) организация и управление их деятельностью строились на традиционных, привычных принципах (рационализация и автоматизация управленческих процессов).

Рыночная конкуренция понуждает сервисы заниматься реструктуризацией. Наиболее продвинутые из них создали централизованные ремонтные подразделения, сети приемных пунктов, специализированные ремонтные подразделения (инжиниринговые подразделения, выездные службы), Call-center, внедрили IT – технологии, системы бюджетирования и т.д.

Однако, традиционные структуры сервисных фирм и бизнес-процессы устаревают со скоростью сменяемости моделей и видов бытовой и офисной техники, т.к. они создавались, когда телевизор с водяной линзой заменял плазменную панель и домашний кинотеатр, стиральные машины были устроены в виде вращающегося барабана и простейшего программатора, домашние холодильники не имели в своем составе видеокамер, аудио – видео техника и телефоны коммутировались проводами и т.д.

Автоматизация и механизация управления, использование персональных компьютеров и специального программного обеспечения позволяют создавать информационную база сервисной фирмы, и тем самым более быстро решать задачи повышения эффективности управленческого труда, менеджеры вооруженные средствами механизации способны принимать большее количество необходимых эффективных управленческих решений на единицу времени.

Использование вычислительной техники для механизации традиционных способов управления сервисными фирмами не создает решающих рыночных преимуществ если не использовать принципиально новых подходов к управлению, нетрадиционному построению сервисных бизнес-процессов.

Сервисные фирмы использовали сетевой принцип построения своего бизнеса, сложилась обстановка, когда лидирующие фирмы, такие как «Партия-Сервис» и «М-видео-сервис» и другие имели развитую сеть по 5-10 филиалов. Каждый из филиалов повторял в миниатюре структуру центрального подразделения, т.е. имел руководителей, приемный пункт, склады техники и запчастей, ремонтные цеха, локальную базу данных и т.д. Таблица 8.1. в колонке «сеть филиалов» убедительно показывает невозможность успешной работы предприятия при большом количестве недостатков в работе.

Таблица 8.1. Характеристика альтернативных вариантов сети филиалов

Сеть приемных пунктов

Сеть филиалов

Преимущества: 1. Уменьшение административного персонала (относительное уменьшение постоянных издержек). 2. Отсутствие затрат на содержание складов ЗИП, 3. Сокращение затрат на аренду помещений. 4. Улучшение управляемости и контроля деятельности. 5. Возможность внедрения более специализированного выполнения ремонтных работ при массовом оказании услуг и соответственно снижение переменных затрат. 6. Более равномерная загрузка персонала центрального ремонтного подразделения. 7. Выросла производительность труда инженеров-ремонтников в два раза. 8. Уменьшились средние сроки выполнения ремонтов. 9. Улучшился учет на складах запчастей. 10. Возможность развития сети. Количество приемок увеличилось в два раза.   Недостатки (предполагаемые):   1. Увеличение затрат на транспорт (не подтвердились). 2. Потеря связи с клиентом (задача решилась с созданием Call-центра).

Преимущества: 1. Оперативный ремонт.   Недостатки: 1. Большие затраты на содержание складов ЗИП. 2. Увеличение административного персонала. 3. Потеря управляемости. 4. Увеличение расходов на приобретение диагностического оборудования и стендов. 5. Дополнительные расходы на создание юридического лица. 6. Высокая вероятность снижения уровня престиж головной фирмы. 7. Дороговизна использования производства. 8. Не полная загрузка инженеров-ремонтников. 9. Отсутствие достаточного количества квалифицированного персонала мастеров и менеджеров. 10. Обновляемость информационной базы фирмы один раз в сутки.

Свойства реинжиниринга – отказ от традиционных шаблонов и организация бизнес-процессов по новому, разрушение действующих производственных связей и структур, принципиальные изменения показателей деятельности – содержат в себе потенциальные угрозы безопасности бизнеса. У современных топ-менеджеров порой отсутствует глубокая профессиональная грамотность, нет универсального опыта и часто разовые предидущие успехи оцениваются ими как глубокие системные знания, а акционеры, ожидающие больших прибылей, воспринимают предлагаемые наемными менеджерами мероприятия как достоверный путь к желаемым достижениям. При этом порой разрушаются связи и принципы организации работы альтернативы которым пока нет. Очень низкий процент успешных попыток практической реализации реинжиниринговых проектов на Западе (от 50 до 85 %) (15) благодаря ментальности российских менеджеров может быть еще меньше.

Реинжиниринг – процесс изменения привычных правил организации и управления на новые не стандартные принципы при одновременном видении реальных путей такой замены. Практически реализовывать проекты реинжиниринга может только талантливый топ-менеджер. Реинжиниринг эффективно внедряется специалистами при условии, что очевидны недостатки традиционных бизнес-процессов и представлена идея принципиально иного построения взаимоотношений, методология их внедрения, а также просчитаны итоговые достижения предприятия в бизнесе, сформирована команда исполнителей, способная добиться реализации поставленной задачи. Отсутствие хотя бы одного из перечисленных факторов неизбежно приводит к девальвации ожиданий и негативным, в целом, результатам от внедрения реинжиниринга.

Практическая реализация высказанных предложений по реинжинирингу бизнес-процессов сервисных фирм является крайне сложной задачей, так как она требует изменения мышления не только менеджеров, но и технических специалистов, а также принципиальной перестройки системы мотивации персонала и изменения традиционных экономических подходов. Решить комплекс практических задач подобной сложности может грамотная, усердная команда исполнителей и волевая позиция топ-менеджера.

Тема 9. Стратегия повышения качества

Отцом японского экономического чуда принято считать доктора Эдвардса Деминга. В 1950 году Деминг, который в то время вместе со своим учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории повышения качества, заменил заболевшего друга и приехал в Японию, чтобы провести семинар. В то время Япония пребывала в разрухе после войны. На этом семинаре были собраны хозяева и руководители большинства японских предприятий, т.е. Деминга слушали первые лица и он им рассказывал о статистических методах повышения качества, которые японцы и внедрили в практику и вышли на мировые рынки. На этом семинаре, благодаря не точному переводу, японцы думали, что Деминг делится уже внедренным американским опытом, а на самом деле доктор Деминг излагал свою точку зрения, при этом на родине, в Америке, он был рядовым профессором.

Прошло 30 лет, японцы реализовали свое чудо и одна тележурналистка сняла фильм о Деминге «Если японцы могут, но почему не можем мы?».

Восьмидесятилетний доктор Деминг стал мировой известностью за один день. Не хотелось бы упрощать эту ситуацию, безусловно, сыграли роль национальные особенности культуры, характер японцев, отсутствие природных ресурсов и многое другое, но, как вы поняли, и случайность тоже имела место.

Идеи доктора Деминга воспринимаются как «революция качества» и противостоят взгляду на бизнес как на «машину по производству денег». Современные менеджеры осознают, что задача состоит в том, чтобы не просто удовлетворять, а опережать запросы рынка и это является реальным условием стабильного выживания бизнеса. Деминг утверждал, что «революция качества» - это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, с главной проблемой очеловечивания экономической жизни общества, понимания бизнеса как работы, реализуемой людьми и для людей.

Прежде, чем мы кратко изложим содержание 14 пунктов Деминга, надо понять, что осуществить их в законченном смысле невозможно, как и нет законченной версии 14 пунктов, так как их необходимо поправлять по мере того как мы становимся «умнее». Деминг проделал это несколько раз. Таким образом, эти 14 пунктов надо понимать как приверженность к философии постоянного совершенствования в области качества. Эти 14 пунктов как бы создают пространство, используя которое, возможно проявить искусство управления проблемами качества.

Всеобщее управление качеством, или всеобщее обеспечение качества, в настоящее время стало идеологией и философией передовых фирм мира.

Вот эти постулаты.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатами улучшения системы являются постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовка и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного мониторинга за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важными задачами руководителя на любом уровне являются выявление требуемого уровня деловых шагов для подчиненного и оказания помощи в его совершенствовании с тем, чтобы он стал лидером, а также способствование двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы должен не бояться перемен в своей работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте требования не только потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, если не учтены способы его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты в работе. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. Норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Сдельная система может быть заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры пред чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Эти постулаты Деминга были дополнены философией непрерывного улучшения качества Д.Джурана. Эта стратегия была представлена Д.Джураном в 50-е годы в Японии. Стратегия непрерывного улучшения качества Джурана вместе с философией обеспечения качества Деминга и применением им в управлении качеством элементарной статистики стала ключевым преимуществом Японии в достижении конкурентоспособности товаров. В начале 80-х годов как реакция на конкуренцию японской продукции «непрерывное улучшение» было применено западными компаниями.

Идея Джурана включает два подхода:

1. Улучшение, достигнутое нововведением (новая продукция, новая технология, новые методы организации производства).

2. Непрерывное улучшение – используются невостребованные резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников и т.д. без дополнительных финансовых затрат.

Этапы решения проблемы улучшения качества по Джурану:

1. Разработка основных положений проекта (составление перечня проблем и выявление приоритетов, определение состава, ответственности и полномочий групп).

2. Диагностика (анализ симптомов, формулирование гипотез, их проверка, выявление основных причин).

3. Поиск решения (нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решения).

4. Удержание достигнутых результатов (проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными).

Тотальная философия качества (TQM) подразумевает, что предприятие постоянно работает над: качеством продукции (услуг); качеством организации в целом; качеством персонала.

Тема 10. Стратегия совершенствования управления персоналом

Принцип – основное, исходное положение теории, правило деятельности субъекта управления в какой-либо сфере или правило поведения личности. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Стиль руководства и личность руководителя. Чаще всего говорят о харизматическом или консенсусном лидерстве. Харизматический лидер обладает сильным влиянием на общее руководство и на всех сотрудников компании. Обычно считается, что он ведет компанию к успеху, к блестящему будущему, известному только ему. Власть его основана на способности принимать решения, с которыми согласно большинство работников, благодаря чему поддерживается позитивный внутренний климат. Решения лидера оказываются всегда верными, а неудачи относятся к области табу.

Консенсусный лидер предоставляет заметно больше прав членам общего руководства. Он – скорее координатор, способный выявить сильные стороны каждого. Сотрудники в первую очередь ощущают связь с компанией и лишь во вторую – с руководителем. Такие лидеры редко являются основателями компаний, их имена почти не звучат в СМИ, и после достижения предельного возраста они, как правило, покидают руководящие посты. Зато преемственность в этом варианте обеспечивается лучше, чем при харизматическом лидерстве.

Определение стиля лидерства предполагает изучение личности самого лидера – «нарцисса», «собственника», «обольстителя» или «мудреца». Ни один индивидуум не может быть сведен к к какому-либо из них, но окружение лидера склонно характеризовать его одним из этих понятий. Оно и будет основным.

«Нарцисс» видит себя всемогущим, неуязвимым и бессмертным. Он склонен к грандиозному и добивается любви к себе как личности, поскольку считает себя воплощением человеческого совершенства. Это позволяет ему во многих случаях создать собственное дело, победив конкурентов. Добившись успеха, он часто не в состоянии найти себе преемника и может уйти лишь в результате дворцового переворота или вследствие потрясений, вынуждающих его продать свою компанию более мощной группе.

«Собственник» проявляет крайнюю агрессивность в том, что касается объектов его желания. Он часто завистлив по природе и не допускает никаких возражений со стороны подчиненных: для него они – часть его собственности. Из своего окружения «собственник» устраняет всех, способных оказывать ему сопротивление. Сотрудники его обычно послушны и пассивны. Это не мешает ему направить компанию по пути ускоренного развития, глобализации или диверсификации, но во всех обстоятельствах он будет играть ведущую роль. Способность делегировать полномочия не относится к его сильным сторонам.

«Обольститель» совершает постоянные – и не всегда успешные попытки удовлетворить пожелания сотрудников в обмен на любовь и уважение с их стороны. Члены руководства компании нередко действительно привязываются к таким лидерам. Руководитель такого склада подходит, если необходимо постоянное общение со СМИ: он играет тогда роль эстрадной звезды, притягивая внимание к своей фирме.

«Мудрец» вызывает к себе благожелательное отношение. Его агрессивность направлена вовне, против конкурентов. Сотрудники видят в нем «отца», защищающего их друг от друга и всех вместе – от конкурентов. Он способен обеспечить преемственность, устанавливает хорошие отношения с работниками любого психологического типа.

Любой лидер оказывает первостепенное воздействие на облик компании, на своих непосредственных подчиненных и на тех сотрудников, с кем он незнаком вообще. Для последних он – наставник, который может оценить их действия (если про них узнает) как «правильные» или «неправильные».

Изложенный выше психоаналитический подход показывает до какой степени личность руководителя влияет на стиль руководства, а, следовательно, - и на его отношения с подчиненными. Личностные качества последних должны быть дополняющими относительно качеств лидера. «Система управления» (лидер и его ближайшие сотрудники) - одна из важнейших основ культуры компании.

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим:

- исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом). Руководитель должен контролировать не процесс, а результат;

- инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, нахождении и устранении в работе «узких мест» (совместно с руководителем);

- ведение здорового образа жизни, честность, порядочность;

- стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

Выполнить не практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, вузы не готовят.

В системе менеджмента личность выступает как объект и субъект управления, кроме, конечно, исполнителей низшего уровня.

Управление людьми, осуществляемое менеджером, основывается на ряде принципов:

1) Поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сначала нужно похвалить подчиненного и только потом давать указания по улучшению работы;

2) Внимание проблемам, а не личностям;

3) Активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или отрицательных – на нежелательные. На изменение поведения людей реагировать нужно сразу же, ибо отсроченная реакция вызывает лишнюю путаницу;

4) Выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.

Как и с кем работать – во многом зависит от особенностей характера людей, не только подчиненных, но и руководителей.

Определение психологического портрета личности является одним из самых сложных и важных вопросов, решение которого позволит повысить эффективность управления персоналом.

При решении проблем управления персоналом следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей: 1 – с ориентацией на текущий момент и легкой приспосабливаемостью к обстановке; 2 – с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями; 3 – с ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической структуре. Первый тип людей эффективнее работает при принятии решений, второй – при их реализации в рамках имеющихся структур, третий – в качестве генераторов идей.

Рассказать:

1. Опыт подбора персонала (формирование команды на примере: «Партия-Электроника», «Домино», «Партия-сервисцентр».
2. Подготовка кадров в «Партия-сервис»: роль производителей; собственное обучение; кафедра (специалисты, топовые фигуры, оклады).
3. Опыт работы с кадровыми агентствами.
4. Оплата труда.

Дата добавления: 2013-12-11