Лекция 22. Самоорганизация менеджера

Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента

Что следует делать, чтобы управлять?

Какие виды деятельности менеджера определяют успех управления?

Функции менеджмента разнообразны и многоплановы.

­_____________________________________________________________

Критерии классификации Состав функции менеджмента

1. Содержание управленчес- 1.1. Предвидение (планирование)

кой деятельности 1.2. Организация

1.3. Активизация (мотивация, стиму-

лирование)

1.4. Контроль

1.5. Координация

1.6. Регулирование

1.7.Исследование ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­___________________________________________________________________

2. Организационная роль 2.1. Функции интеграции (объедине-

функций ния)

2.2. Функции дифференциации

(разделения, выделения,

обособления, специализации)

_____________________________________________________________

3. Направление деятельности 3.1. Интрафункции

3.2. Инфрафункции (направлен-

ность на внешнюю среду)

_____________________________________________________________

4. Сферы развития объекта 4.1. Управление экономическими

управления процессами (финансы, инвести-

ции и пр.)

4.2. Управление социально-

психологическими процессами

(удовлетворенность трудом,

атмосфера и пр.)

4.3. Управление организационными

процессами (изменения в органи-

зации, перераспределение

обязанностей и др.)

4.4. Управление технологическими

процессами (использование

техники, новые технологии пр.)

_____________________________________________________________

5. Этапы производственного 5.1. Управление подготовкой

процесса производства

5.2. Управление процессом

производства

5.3. Управление обеспечением

производства

5.4. Управление процессами

реализации продукции

_____________________________________________________________

6. Тип производства 6.1. Функции управления

разнообразными блоками

диверсифицированного

производства

_____________________________________________________________

7. Масштаб времени 7.1. Стратегическое управление

7.2. Текущее (тактическое)

управление

7.3. Оперативное управление

_____________________________________________________________

8. Этапность процесса 8.1. Целеполагание

управления 8.2. Определение ситуации

8.3. Определение проблемы

8.4. Решение

_____________________________________________________________

9. Основные факторы 9.1. Управление продуктом

производственного 9.2. Управление персоналом

процесса 9.3. Управление информацией

_____________________________________________________________

Комбинация функций лежит в основе построения системы

управления.

Распределение полномочий делает систему управления иерархической. Ведь полномочия различны, они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочий деятельности - состав, масштаб, тип проблем и пр.

Полномочия - это право на принятие решений. Основными характеристиками полномочий являются: поле, или состав функций, в рамках которых реализуются полномочия; объем полномочий, который отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий; масштам полномочий, характеризующий состав иколичество звеньев системы управления, подчиненных полномочному звену; компетентность - минимально необходимая информация для принятия решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведений); трудоемкость, характеризующая затраты усилий человека на реализацию полномочий.

Главным в формировании системы управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинаций функций, а также объема и масштаба полномочий управления.

В качестве звена выступают должность, отдел, служба. подразделение, лаборатория и пр.

Но звенья в системе управления разнообразны. Они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления).

По каждому из этих критериев можно построить классификационную схему. но наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья.

1. Линейное звено управления - объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено - объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает данное звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3.Линейно-функциональное звено - объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия.

К таким звеньям относятся, например, должности главного экономиста, главного инженера и пр.

4. Функционально-линейное звено - полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями и х реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

такая классификация звеньев системы управления характеризует и то объективное обстоятельство, что функции отражают состав проблем, по которым концентрируется информация и разрабатываются варианты решений, а полномочия - состав проблем, по которым возможно или необходимо принимать решение данному звену.

Система управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить следующую типологию систем управления.

1. Линейная система управления. Используется либо как фрагмент в композиции крупной системы управления, либо в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуются единоначалие, простота связей и определенность зависимостей.

Но этот тип системы управления невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

2. Функциональная система управления используется так же, как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важны профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Возможно ее использование на предприятиях и в фирмах малого бизнеса.

Главным недостатком является переплетение функциональных зависимостей, множественность подчиненности.

3. Линейно-функциональная система управления. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления.

Эта система управления может использоваться в сравнительно крупных масштабах, она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

Ее недостатками являются опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

4. Штабная система управления. Ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Эта система управления удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы. функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и тем самым возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков системы управления.

5. Линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций) и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

5. Матричная система управления. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей Среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Существует большое разнообразие систем матричного типа. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) различают проектно-функциональные, функционально-проектные, объектно-функциональные, функционально-объектные системы управления.

Матричные системы управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

По внешнему виду схематического изображения такие системы кажутся системами неиерархического построения. Но это только видимость. Иерархия системы управления определяется наличием полномочий, которые существуют в любом типе системы управления.

Системы управления различаются не только комбинацией и распределением звеньев, но и типами иерархического построения.

Существуют плоские и вертикально вытянутые иерархии систем управления, а также иерархии луковичного или яйцевидного типа. Они различаются следующими параметрами: количество ступеней, количество звеньев в каждой из ступеней, распределение трудоемкости деятельности по вертикали системы управления.

Для анализа, диагностики и проектирования систем управления – а это одна из главных задач менеджера в достижении эффективного управления – необходимо знать характеристики системы управления, по которым можно оценить, рассчитать, если эти характеристики выражаются в количественных показателях, контролировать и проектировать систему управления.

Существует десять характеристик, отражающих состояние и особенности системы управления:

1. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Это характеристика практической обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.), равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления. Это также характеристика совместимости функций и их взаимодействие. От этого зависят эффективность и качество управления.

2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.

3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.

4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.

5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.

6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.

7. Распределение связей в системе управления – функциональных, методических, консультационных и др.

8. Техническое оснащение системы управления, распределение техники и ее функциональное использование.

9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.

10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.

Учет факторов формирования системы управления и понимание ее основных характеристик находят свое воплощение в принципах построения системы управления.

Принцип (рецепт деятельности) - основное правило в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.

1. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности. Это, по существу, принцип концептуальности, ибо концепцию управления отражают в значительной мере именно эти четыре фактора - цели, функции, полномочия и ответственность.

2. Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности. Это способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину деятельности, рациональность взаимодействия между звеньями.

3. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, под которой понимается сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного, в рамках необходимого качества управления, количества ступеней. При этом качество управления определяется в первую очередь потребностями функционирования и развития объекта управления, составом и структурой проблем его функционирования.

4. Система управления должна быть ориентирована на определенный уровень компетентности персонала управления и определенный вариант информационного обеспечения управления. Нельзя построить систему управления без учета объемов необходимой информации.

5. Следует помнить, что управление не должно и не может быть абсолютно формализованным. Система управления должна допускать, предполагать и мотивировать неформальное управление, лидерство. Не следует стремиться расписать функции и полномочия до последней детали. Формируя систему управления, необходимо заложить в нее возможность формирования и проявления неформального управления. Иначе говоря, система управления должна быть ориентирована не только на формальную организацию управления, но и на проявление лидерства, возможности неформального решения проблемы.

6. Система управления должна учитывать также потребность эффективного контроля. Без контроля невозможно успешное управление. Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения, оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр. Система управления должна быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям контроля. В систему управления должна быть вмонтирована система контроля.

7. Но при этом очень важно учитывать, что система управления должна быть адаптивной, т.е. приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации. Ей должны быть присущи максимально возможная простота и гибкость связей.

8. Наконец, всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления. Ведь возможно такое положение, при котором система управления затрудняет своевременное принятие решений, делает процессы управления затянутыми и узловатыми (очередность в звеньях), или она может быть не ориентирована на определенные возможности мотивирования, наблюдается отсутствие звеньевсоциально психологической мотивации или службы анализа трудовых ресурсов и т.д.

Выводы:

1. Увеличение объема работ по управлению, потребность в повышении эффективности управления и качества управленческих решений ведут и разделению управленческой деятельности, которое, в свою очередь. определяет формирование системы управления как совокупности специализированных на управленческой деятельности звеньев и связей между ними.

2. В основе выделения звеньев и обособления их в системе управления лежат функции, полномочия, компетенция, трудоемкость, цель управления.

3. Система управления имеет иерархическое строение, которое определяется распределением полномочий. Форма иерархии системы управления является предметом аналитического выбора.

4. Существует множество разнообразных звеньев и связей в системе управления. В каждом конкретном случае необходимо выбирать тот тип системы управления, который в наибольшей степени будет соответствовать реальным условиям управления и потребностям в повышении его эффективности.

5. Существует комплекс характеристик системы управления, по которым можно оценивать ее состояние и проектировать новые типы.

Лекция 13. Механизмы менеджмента

1. Механизм управления, принципы его формирования.

2. Функции и методы менеджмента: различие, связь и реальность.

1.

Система и процесс управления являются необходимыми, но недостаточными условиями его осуществления. Ведь может быть все: и функционирование системы управления, и разработка, и принятие управленческих решений, - но восприятие решений может быть в виде бездействия и даже противодействия. Конечно, разрабатывая решения, менеджер не может вообще не учитывать в той или иной мере интересы человека, его потребность в деятельности как средстве самоутверждения, потребность в управлении, потому что успех его индивидуальной деятельности зависит от согласованности с деятельностью других. Именно знание интересов для опытного менеджера является тем ключиком, которым он открывает деятельную активность человека. Этот “ключик” - своеобразное средство, рычаг воздействия. А какие существуют еще рычаги? Как обнаружить и можно ли использовать?

Давайте более обстоятельно разберемся в мотивах деятельности человека, увидим, какую роль эти мотивы играют в осуществлении реального управления. Начнем размышлять с информации.

Управление невозможно представить себе без передачи информации. Управленческое решение представляет собой информацию о том, что надо сделать. Но какую бы мы не передавали информацию, она никогда не будет импульсом позитивной согласованной деятельности людей, если решение и информация о нем не будут соответствовать интересам человека. Это очень легко проверить на практике.

Значит, для управления, помимо целей, функций, необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались при разработке решений, в организации функционирования системы управления, во всех действиях менеджера. В этом случае мотивы и выступают как средства воздействия, являются тем приводом, который позволяет как бы переводить воздействие в трудовую активность. Мотив становится рычагом управления. А вся совокупность мотивов деятельности человека, на которую опирается менеджер (а все ли мотивы учитывает?), представляет собой механизм управления. Общее представление о механизме заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии, трансформация движения. Механизм - это устройство, позволяющее соединить статику и динамику, упорядочить и обеспечить их соответствие относительно передачи энергии. Токарный станок становится механизмом, а не кучей железа, если в нем рассчитано необходимое количество деталей и их параметров так, чтобы они могли осуществлять общее движение. Механизм - это сцепление, определяющее возможность движения.

Разве в управлении не происходит подобное явление? Разве в управлении не существуют средства трансфориации энергии цели, управленческого решения, энергии воздействия в энергию активности персонала? Разве не на этой основе достигается согласованность совместной деятельности, позволяющая получить общий результат?

Таким образом, есть все основания утверждать, что в управлении, помимо системы и процесса управления, существует понятие механизма управления, которое отражает очень важные, реально существующие явления, признаки и факторы управления.

Можно определить понятие механизма управления как совокупность средств воздействия, используемых в управлении, или, точнее, комплекс рычагов, используемых в управлении. В более конкретном представлении определение понятия “механизм управления” можно построить следующим образом: механизм управления - это совокупность мотивов деятельностной активности персонала, которые определяют как саму возможность, так и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.

Это представление о механизме управления можно развить и дополнить. Только ли мотивы определяют активность человека? Как бы разнообразны ни были эти мотивы, они действуют вместе с многими качествами человека, характеризующими его сознание, волю, способности, психологические особенности, знания и пр.

Таким образом, получается, что в понятие “механизм управления” следует включить как минимум такие качества человека, как интересы, ценности, социально-психологические установки, опасения, устремления (индивидуальные цели), чувство долга.

Все это может быть использовано и реально используется в качестве средств воздействия. Конечно, существуют моральные ограничения для менеджера в использовании некоторых из этих средств. Но ведь управление не существует вне морали и этики. В этом отношении деятельность менеджера сродни работе врача или учителя. И заповедь “не навреди” он тоже должен соблюдать. Это очень важно в понимании управления. И, может быть, без понятия “механизм управления” этот аспект пропал бы или оказался в тени.

Существуют разные степени детализации средств управления. Каждое их них можно конкретизировать.

Например, интересы могут быть экономическими, социально-психологическими, организационными, случайными или устойчивыми, ситуационными или целевыми. А как богата система ценностей человека! В распоряжении менеджера находится большой арсенал средств воздействия. И остается только оценить этот арсенал и понять, как его можно использовать. Но каждый ли менеджер делает эту оценку и знает механизм управления? Можно ли сознательно формировать механизм управления?

Если систему управления мы проектируем и строим определенным образом, если процесс управления также находится в нашей власти, т.е. мы сами выбираем последовательность операций, заботясь о качестве решений. то как быть с механизмом управления? Не является ли он в определенном смысле некоторой данностью, с которой мы можем только считаться, которую мы должны только учитывать, но проектировать и строить механизм управления нельзя?

Практика управления показывает, что механизм управления можно формировать в соответствии с определенными принципами и целями, подходами и приоритетами. Это формирование проявляется в работе с персоналом, начиная с его подбора, расстановки, специальной подготовки, аттестации и пр., в установлении коммуникаций, в поиске и выборе вариантов организации совместного труда, при разработке управленческих решений. Особенность механизма управления заключается в том, что он характеризует средства воздействия, но эти средства не являются застывшими, раз навсегда данными, они меняются в процессах управления по структуре, соотношению, важности и т.д. Конечно, это изменения происходят в определенных пределах человеческой сущности, но ведь именно для изменений или корректировки мотивов, системы ценностей, установок в Японии, например, существует ротация персонала, специальные методы поощрения хорошей работы, пожизненный наем и пр. Разве нельзя при помощи введения определенных корпоративных традиций способствовать возникновению и закреплению необходимых управлению установок, ценностей, привычек. Механизм управления, так же как и систему, и процесс управления, можно формировать и развивать, можно изменять и оценивать с позиций эффективности управления. Это одна из задач и текущего, и стратегического, и инновационного управления.

Принцип (рецепт деятельности) – основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.

1. Механизм управления должен соответствовать целям и задачам фирмы. Это значит, что среди средств воздействия. которые предполагается использовать в управлении, должны быть такие, которые могут работать на данные цели. Например, может быть заинтересованность в творчестве, в образовании или действовать только материальная заинтересованность. Может быть разное соотношение интересов. Когда оно возникает и чем определяется? В одном случае необходима сильная материальная заинтересованность, но в другом - творческая, иногда даже в ущерб материальной. Чем определяются эти варианты? Целью управления.

2. Механизм управления должен формироваться не по чувствительности к средствам воздействия каждого человека в отдельности, а по групповой динамике. Это означает, что человек должен рассматриваться в определенной социальной среде и в процессах возможных изменений, которые реально происходят при функционировании социально-экономической системы.

3. Условия деятельности также имеют мотивационную ценность. Условия, в которых работает человек, могут быть мотивом, либо препятствием для хорошей работы. Механизм управления - это и то, что окружает человека и создает определенное отношение его к работе и функциям, к коллегам и руководству.

4. Механизм управления должен быть ориентирован на определенные способы использования средств управления, т.е. методы управления. Те средства, которыми располагает менеджер, должны давать возможность использования наиболее эффективных методов управления.

5. Механизм управления должен содержать потенциал своего совершенствования и развития. В силу различных обстоятельств меняются и система ценностей, и мотивы, и интересы. Эти изменения не всегда являются предсказуемыми. Надо ориентировать механизм управления на распознавание вновь возникающих средств воздействия, обогащение существующих или их замену новыми. Нельзя полагать, что однажды сформированные и найденные средства воздействия в дальнейшем не изменятся. Необходима регулярная корректировка механизма управления.

6. Механизм управления определяет большую часть стиля управления. Только внешне кажется, что стиль управления - это индивидуальность менеджера. По многим своим признакам стиль управления формируется в соответствии с механизмом управления, который определяет возможности использования тех или иных методов управления.

7. Необходимо, чтобы в механизме управления была заложена определенная полнота и сбалансированность средств воздействия. Это важнейшее условие эффективного использования механизма управления. Деформация средств воздействия снижает возможности управления в успешном решении проблем.

8. Наконец, принцип нравственности. Средства и методы управления могут быть и порочными, например страх, шантаж, моральное давление, манипулирование сознанием и пр. Это ведь тоже средства управления, но они противоречат принципу нравственности, который должен таже быть заложен в механизм управления. Сама конструкция механизма управления должна исключать возможность использования этих рычагов.

В практическом отношении механизм управления - это видение и понимание менеджером ценностей и мотивов, стимулов и установок, опасений и устремлений, в соответствии с которыми управляемые им люди воспринимают его решения и реализуют их в своей практической деятельности. Каждое решение, принимаемое менеджером, должно содержать оценку относительно того, на какие интересы человека он опирается, какие ценности запускает в работу, те ли мотивы, которые обеспечат производительный труд и творческое отношение к работе.

Но средства воздействия - это лишь часть проблемы. Одно и то же средство можно использовать по-разному в зависимости от умения, понимания, опыта, знаний. Поэтому возникает проблема - когда, где и как используются средства управления, т.е. проблема методов управления.

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Одно и то же средство может предполагать различные методы его использования, подобно тому как в физике рычаг дает эффект подъема или тяжелого, но на небольшую высоту, или с теми же усилиями легкого, но на большую высоту. Вот и в управлении средство управления, например зарплата, может быть использовано как эффективное средство повышения производительности труда и своей величиной, и условиями оплаты труда, а может совершенно не влиять на производительность. Существует множество методов использования одного и того же рычага.

Очень важен в понимании менеджмента вопрос о связи функций и методов управления. Нередко эти понятия отождествляют, считая, например, планирование одновременно и функцией управления, и методом. Надо ясно представлять, что функция - это категория, которая отвечает на вопрос “что надо делать, чтобы управлять?”, а метод - это категория, которая отвечает на вопрос “как надо воздействовать, чтобы управлять успешно, посредством чего и как?”. В определенной мере понятия функций и методов менеджмента соприкасаются, но они различны по своей роли в управлении. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно. Методы определяют пути развития, тенденции движения к поставленной цели, тенденции реализации принятой миссии, а функции определяют набор операций или действий, без которых воздействие оказывается немыслимым и невозможным. В любой деятельности человека различны понятия “что делать?” и “как делать?”, хотя и связаны общим предметом деятельности. Так в менеджменте функции и методы должны дополнять друг друга, а не заменять.

Выводы:

1. Невозможно эффективно управлять, не зная механизмов управления.

2. Полномочия менеджера только тогда могут быть реализованы в управленческих решениях, когда они связаны с комплексом интересов человека. Интересы определяют деятельность человека. Управление определяет эффективность этой деятельности.

3.Механизм - это совокупность рычагов воздействия. Помимо колоссального разнообразия интересов, существуют еще ценности и установки, мотивы и опасения, стимулы и социально-психологические нормы.

4. Механизма управления - это взаимодействие, сочетание различных рычагов воздействия, которое может формироваться стихийно, но которое можно формировать сознательно. Это одна из важнейших задач управления. Хороший инструмент нужен для любой работы.

5. Существуют экономические, социально-психологические и организационные средства (рычаги) управления. Они играют ведущую роль в управлении. Но необходимо овладеть и методами использования этих рычагов, методами управления.

Второй семестр

Лекция 14. Организация и ее среда

1.Понятие внутренняя среда организации.Основные внутренние переменные

2. Люди как внутренняя переменная.

1.

Любое экономическое явление всегда существует в оп­ределенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей инфор­мацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с поставщиками сырья, финан­совыми органами (банками, налоговыми службами, стра­ховыми компаниями), посредниками (транспортными уч­реждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агент­ствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и полити­ческая ситуация, определенный уровень научно-техничес­ких достижений, культурные и иные традиции.

На рис. 2 изображен общий процесс функционирования фирмы.

Сырье, комплектующие и полуфабрикаты, топливо, энергия, технология, оборудование, инструмент, персонал, финансы составляют среду, в которой осу­ществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуацион­ные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними — переменные, находящиеся вне орга­низации, которые способствуют (или нет) ее функциониро­ванию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными внутренней среды организа­ции являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Первый переменный фактор — цели. Организация, по 1 определению, это группа людей с общими целями. Цель— это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Постановка целей — это очень важный момент в дея­тельности организации, ведь участники производства дол­жны знать, к чему стремиться.

Цель определяет направление движения. Все последу­ющие решения руководства направлены на то, чтобы при­близить организацию к цели.

У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее глав­ными общими целями будут те, что направлены на:

- выживание;

- прибыль;

- перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение при­были в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует забывать и о пер­спективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу — возможность существо­вать в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполне­ние.

Крупные организации — многоцелевые. Они формули­руют цели в разных областях, таких, как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. В под­разделениях организации также вырабатываются цели, для -того, чтобы достичь общей цели организации. Цели под­разделений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Вторая внутренняя переменная — структура: Как уже говорилось в главе 1, формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют опре­деленную структуру организации.

Структура устанавливает также взаимоотношения уров­ней управления и функциональных подразделений, кото­рые позволяют наиболее эффективно достигать целей орга­низации.

Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяет­ся на многочисленные малые операции, что тоже представ­ляет собой конкретную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах фун­кциональных областей (отделов, подразделений). Управ­ленческий труд — также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация — разделе­ние на конкретные виды управленческого труда, в резуль­тате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера конт­роля — это число лиц, непосредственно подчиненных од­ному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Узкая сфера контроля дает многоуровневую (или высокую) структуру широкая сфера контроля — плоскую структуру управления (с небольшим числом уровней управления).

Вопрос о том, какая сфера контроля, какая структура наилучшая, некорректен. Это зависит от специфики организации, ее целей и решаемых ее проблем.

Третья внутренняя переменная — задачи.

Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установлениие сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на 3 категории:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструмен­тами);

3) работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с ин­формацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря — это работа с предметами.

Задачи характеризуются частотой повторения и време­нем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется мно­жество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким тру­дом.

Управленческая работа по своим задачам характеризу­ется разнообразием, а время на выполнение увеличива­ется от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний фактор — технология.

Технология — это средство преобразования сырья в ис­комые продукты и услуги.

Производственные задачи выполняются по определен­ным конкретным технологиям.

Вместе с развитием общества происходило совершенство­вание используемых в производстве технологий. Принци­пиальные изменения в технологий производства внесли ма­шины (первые из них появились в^ последней трети XVIII ве­ка), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изменя­ли объем и характер выполняемых задач, в том числе свя­занных с управлением производством.

2.

Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращива­ет рис. Умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника.

Люди — пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из ру­ководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте толь­ко людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того, чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нуж­ны знания в области психологии человека, учет индивиду­альных психологических особенностей личности, влияю­щих на ее поведение и деятельность.

Дадим краткую характеристику личности.

«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:

- статус личности;

- общественно-функциональные роли;

- ценностные ориентации.

Статус личности — это положение личности в обществе.

Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение кол­лег формируют уверенность в себе, чувство собственного

достоинства, самоуважение. Низкий статус может внутренним конфликтам, разладу с самим собой.

На поведение человека оказывает влияние не толь» объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.

Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей. Роли - это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессии, зональные, межличностные и др. Даже в течение дня каж­дый из нас «переходит» из одной роли в другую: когда вы едете в колледж, то вы играете роль пассажира транспорта в аудитории - вы студент, на перемене - покупатель в буфете или товарищ по группе, по возвращении домой -сын или дочь своих родителей.

В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.

Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, ас другой стороны, способствует проявлению множества лич­ностных свойств и качеств.

Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «уви­деть» его в разных ролях.

Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями. Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам дей­ствительности. Предпочтения проявляются в убеждениях идеалах, целях личности. Сегодня для многих людей рабо­та - одна из жизненных ценностей. Коллективом органи­зации воспринимаются ценности руководителя. Руководи­тели высшего уровня через присущие им ценности регули­руют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обы­чаи, правила.

В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, по­требности, темперамент, способности. Рассмотрим их.

Мотивы — это причины поведения человека, вследствие которых он действует именно так, а не иначе. Мотивы оп­ределяют направленность поведения личности. Деятель­ность человека побуждается, как правило, многими моти­вами, но какие-то преобладают, подчиняют себе другие. От них зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие — с больши­ми трудностями.

Выделяются такие виды направленности личности: лич­ная, коллективистическая и деловая. Возможное преобла­дание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Например, деловая направленность будет проявляться в таких качествах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность и т.д.

Характер — это устойчивая индивидуальная совокуп­ность особенностей личности, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для нее поведе­нию в определенных ситуациях и обстоятельствах.

Характер личности формируется под воздействием как генетических факторов, так и социальных условий. Прояв­ляется характер в отношении к другим людям, к самому себе, к делу. Следует помнить, что характер — это не неиз­менный набор качеств, характер пластичен и может быть воспитан!

Определенному типу характера обычно соответствует оп­ределенный темперамент.

Темперамент. Человек не рождается уже сложившей­ся личностью, а становится ею постепенно. Но еще рань­ше, чем человек станет личностью, у него наблюдаются индивидуальные особенности психики. Они устойчивы, даны; человеку от рождения и образуют своеобразную психологическую почву, на которой впоследствии, в зависимости; от ее особенностей, вырастают конкретные свойства данной личности. Эти природные свойства, определяющие динамику психической деятельности человека, есть свойства темперамента. От темперамента зависит:

1) скорость возникновения психических процессов и их | устойчивость (например, быстрота ума, длительность сосредоточения внимания);

2) психический темп и ритм;

3) интенсивность психических процессов (например, сила эмоций, активность воли);

4) направленность психической деятельности на какие-то определенные объекты (например, постоянное стремление человека к контактам с новыми людьми, к новым впечатлениям или обращенность человека к самому себе, к своим идеям и образам).

Темперамент будет проявляться в реакции человека на обстоятельства, на события, в речи, поступках, движениях.

Существует 4 типа темперамента. Они представлены в таблице.

Успехов в работе может добиться человек с любым тем­пераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, форми­ровать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая осо­бенности темперамента работников, поручать им такую ра­боту, как строить с ними взаимоотношения, чтобы раскры­лись их лучшие черты, в максимальной степени использо­вался их потенциал.

Дадим краткую характеристику людям с разным типом темперамента.

Сангвиник — энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивает­ся в новой обстановке, легко привыкает к новым требова­ниям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к твор­честву, не любит однообразной работы, ему лучше не по­ручать рутинную работу. Для сангвиников характерна оп­ределенная склонность к лидерству. Их способность дей­ствовать целеустремленно, подчинять работе всего себя, не ставить работу в зависимость от своего настроения создают предпосылки для выполнения организаторской деятельно­сти. Сангвиника можно критиковать — он малочувствите­лен. (Из известных личностей В.И. Ленин и А.И. Герцен были сангвиниками.)

Холерик — как и сангвиник, отличается высокой чув­ствительностью к внешним воздействиям, он возбудим и неуравновешен. У него очень большая устойчивость инте­ресов, стремлений; настойчив. Ему лучше не поручать мо­нотонных однообразных видов работ: они его раздражают. Поскольку эмоциональные проявления у холерика непред­сказуемы и он легко нарывается на конфликты, то жела­тельно не давать ему поручений, где требуется выдержка. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях; к новым ус­ловиям быстро адаптируется. Специалисты считают, что человека с таким темпераментом хорошо использовать маркетинговой деятельности. (Холериками были Петр Пер­вый, А.В. Суворов.)

Флегматик — человек серьезный, всегда ровно и спо­койно настроенный; трудно переключается с одного видадеятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; исключительно настойчив; не слишком находчив, но очень исполнителен. Флегматик неэмоционален, но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно. Такого работника хорошо использовать на участках работы, где имеются конфликты, и там, где требуется длительное напряжение сил. Задания ему лучше давать в письменной форме; он усваивает новое долго, но зато очень основательно. Счи­тается, что лучшие конструкторы, экономисты, бухгалте­ры — флегматики. (Флегматиками были М.И. Кутузов, И.А. Крылов.)

Меланхолик отличается высокой эмоциональной чув­ствительностью, глубиной эмоций при слабом их внеш­нем выражении; может быть раним, обидчив. Длитель­ное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настой­чивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужна высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. Заниженная самооценка как бы блокирует реализацию имеющихся у меланхолика спо­собностей и часто служит причиной его внутреннего дис­комфорта. В отношении к другим людям меланхолики, как правило, мягки, тактичны, чутки, отзывчивы. В бла­гоприятной привычной обстановке, особенно в хорошем дружном коллективе, меланхолики прекрасно выполня­ют порученное им дело. (Меланхоликами были Н.В. Го­голь, П.И. Чайковский.)

Источник активности личности — ее потребности.

Потребность — это переживание (осознавание) челове­ком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т.д.), вызывающее необходимость действовать определен­ным образом.

Потребности как внутренние психические состояния ре­гулируют поведение личности, определяют направленность мышления. Человек стремится удовлетворить свои потреб­ности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удов­летворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

Потребности человека многообразны, но для каждой личности характерна определенная система потребностей. Она включает доминирующие потребности и подчиненные им потребности. Доминирующие будут определять основ­ное направление поведения. Например, человек испытыва­ет сильную потребность в успехе. Он все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Этой главной потреб­ности в успехе могут быть подчинены потребности в по­знании, общении, труде и т.д. Менеджеры должны стре­миться создавать ситуации, в которых удовлетворение по­требностей работника вело бы к реализации целей органи­зации.

Большое значение для руководителя имеют и такие ас­пекты индивидуального поведения работников, как:

- способности;

- одаренность, предрасположенность;

- ожидания;

- восприятие.

Эти факторы оказывают сильное воздействие на пове­дение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые фи­зические данные). Но обычно способности, в том числе ин­теллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую ра­боту ему поручить, большую роль играют способности, ко­торыми этот человек обладает.

Одаренность — талант в определенной области. Пред­расположенность — потенциал человека в отношении вы­полнения какой-либо конкретной работы. Эти характерис­тики имеют значение при решении вопроса развития кад­ров в организации. Так, время и расходы на обучение ра­ботника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания. Люди формулируют ожидания относитель­но результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожи­дания оказывают влияние' на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необ­ходимое для организации поведение приведет к достиже­нию желаемых целей или удовлетворению личных потреб­ностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциаль­ным покупателям'.

Восприятие. Наука психология утверждает, что мир — это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим, люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происхо­дящее. Это последнее и будет определять поведение- лю­дей. Очень важным является восприятие работниками ру­ководства, а также всего, что руководство делает. Если ра­ботники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения возможно будут часто игнорироваться.

Итак, даже рассмотрение отдельных элементов струк­туры личности показывает сколь сложна эта внутренняя переменная организации. Конечно, соответствующие чер­ты личности — это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влия­ют группы и управленческое лидерство.

Совокупность всех внутренних переменных образует ра­бочую среду, которая с помощью процесса управления при­способлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делает ее очень сложной. Рабо­чая среда влияет на работников и их поведение. Задача ме­неджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддер­живающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди — все внут­ренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состо­ят из социального (люди) и технологического компонен­тов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие. Поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию перемен­ных.

Одаренность — талант в определенной области. Пред­расположенность — потенциал человека в отношении вы­полнения какой-либо конкретной работы. Эти характерис­тики имеют значение при решении вопроса развития кад­ров в организации. Так, время и расходы на обучение ра­ботника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания. Люди формулируют ожидания относитель­но результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожи­дания оказывают влияние на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необ­ходимое для организации поведение приведет к достиже­нию желаемых целей или удовлетворению личных потреб­ностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциаль­ным покупателям.

Восприятие. Наука психология утверждает, что мир — это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим, люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происхо­дящее. Это последнее и будет определять поведение лю­дей. Очень важным является восприятие работниками ру­ководства, а также всего, что руководство делает. Если ра­ботники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения возможно будут часто игнорироваться.

Итак, даже рассмотрение отдельных элементов струк­туры личности показывает, сколь сложна эта внутренняя переменная организации. Конечно, соответствующие чер­ты личности — это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влия­ют группы и управленческое лидерство.

О них мы будем говорить специально в последующих главах. Сейчас же сделаем вывод.

Совокупность всех внутренних переменных образует ра­бочую среду, которая с помощью процесса управления при­способлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делает ее очень сложной. Рабо­чая среда влияет на работников и их поведение. Задача ме­неджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддер­живающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди — все внут­ренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состо­ят из социального (люди) и технологического компонен­тов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие. Поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию перемен­ных.

Лекция 15. Внешняя среда и ее воздействие на организацию

1. Понятие внешней среды организации.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия.

1.

Организация может добиться успеха, только взаимодей­ствуя с внешней средой.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводится обычно от 7 до 12 факторов. Есть и модели, когда выделяют больше факторов внешней среды.

1. Поставщики материальных ресурсов.

2. Поставщики технологий, техники.

3. Поставщики персонала.

4. Поставщики финансов.

5. Профсоюзы.

6. Общеэкономические факторы.

7. Политические, факторы.

8. Международные факторы.

9. Государственные органы управления.

10. Налоговая система.

11. Социальные факторы.

12. Факторы образования.

13. Национальные факторы.

14. Региональные факторы.

15. Конкуренты.

16. Конкурентная среда.

17. Научно-технический прогресс.

18. Культурные факторы.

19. Барьеры входа в рынок.

20. Покупатель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фир­мы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, что­бы выживать и достигать поставленных целей.

2.

Различают среду прямого воздействия и среду косвен­ного воздействия.

Среда прямого воздействия — это факторы, которые не­посредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние эко­номики, научно-технический прогресс, социально-культур­ные и политические изменения, события в других странах и др.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвиж­ностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом фак­торов, на которые организация обязана реагировать, а так­же вариантностью фактора. Например, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее сложных условиях, чем та, у которой техноло­гии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фир­ма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде измене­ний определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые из­менения наблюдаются в электронике, фармацевтике, хи­мической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых науч­ных открытий происходит обновление технологий, возни­кают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, это обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность функционирования в условиях вы­сокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффектив­ные управленческие решения.

Если информации недостаточно или менеджер сомне­вается в ее достоверности или точности, тов этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме.

Таким образом, неопределенность внешней среды за­висит от качества информации и ее достоверности. Приня­тие решений усложняется с ростом неопределенности. Остановимся на некоторых факторах внешней среды. Поставщики. Все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на рит­мичность производственного процесса, объема выпуска, прибыль и, следовательно, улучшение позиций в конку­рентной борьбе.

В России агрессивным фактором является «Поставщики материальных ресурсов». Распад СССР сопровождался лик­видацией поставщиков для целых отраслей промышленнос­ти России. Сегодня эти проблемы преодолены, но каждый менеджер должен осознавать необходимость ведения карто­теки поставщиков материальных ресурсов. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки, возможности поставщиков и использовать эту информацию при принятии решений о поставщиках материальных ресурсов.

Важный фактор — «Поставщики технологий, техники». Отсутствие финансовых ресурсов у российских предприя­тий, неблагоприятное положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, что снижает конкурентоспособность фирм.

Фактор «Поставщики персонала» может оказать суще­ственное влияние на состав кадров на фирме и уровень их подготовки. Необходимых работников можно набрать по объявлению, можно воспользоваться услугами службы за­нятости и специализированных компаний, возможен вари­ант привлечения на более выгодных условиях квалифици­рованных кадров. Реально можно использовать деньги службы занятости для подготовки и переподготовки кад­ров. Все это требует хорошего знания состояния рынка тру­да и прогнозов его развития.

Потребители — фактор наиболее подвижный. В усло­виях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремитель­но меняются. Фирма должны хорошо знать своих потреби­телей, анализировать причины, вызывающие те или иные изменения их поведения (изменения в доходах, семейном положении, численности и т.д.). Сегодня важно формиро­вать, создавать покупателя, управлять его вкусами и по­требностями. Факторы «образовательный», «культурный» — важнейшие в формировании стратегии фирм по отноше­нию к покупателю.

Часто продукция-новинка появляется на рынке и стал­кивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очис­тители воздуха, новейшие виды бытовой техники.

В фирме IBM наблюдалась следующая проблема. Долгое время фирма не имела, по политическим мотивам, возмож­ности поставлять компьютеры в Россию. Сегодня эта проблема решена. Филиал фирмы «ШМ: Европа-Азия» проводил и сегодня проводит в странах СНГ следующую работу:

- создание учебно-консультационных центров IBM;

- использование широкого спектра презентаций;

- развернутая работа с вузами — поставщиками буду­щих пользователей, покупателей Продукции IBM;

- агрессивная реклама.

Скажем еще о важнейшем факторе — «Государственные органы управления». Сегодня не знать законов и норм госу­дарственного регулирования, действующих и готовящихся законов, системы налогов, акцизов, пошлин и пр. — равно­сильно проигрышу, финансовым потерям, потере рынка.

В международном бизнесе среда наиболее сложна. Орга­низации приходится считаться с социокультурными, эко­номическими, политическими факторами, законодатель­ством, государственным регулированием. Анализ факто­ров международной среды — трудная задача. Вот пример, показывающий, как важно изучать и учитывать культур­ные различия потребителей разных стран. В свое время американская фирма «Кэмпбелл Суп», пытаясь проникнуть на бразильский рынок, столкнулась с проблемами. Когда выяснилось, что реальный сбыт растворимых супов силь­но отличается от прогнозируемого, собрала дополнитель­ную информацию. Углубленное интервьюирование пока­зало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранитель­ниц домашнего очага, если все, что от них требуется при варке супа, — налить воды в кастрюлю.

Итак, организация — это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внеш­нее окружение и его изменения для того, чтобы адаптиро­вать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде.

Лекция 16. Стратегия и тактика менеджмента.

1. Что такое стратегия и тактика менеджмента и как они влияют на успех управления?

2. Как соотносятся стратегия и тактика управления? Факторы, определяющие стратегию и тактику управления.

1.

Стратегия управления - это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика - это пути и этапы движения в рамках этого направления.

Стратегия управления - не только программы развития фирмы, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия управления находит свое реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика - это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, “зигзаги” и неизбежные потери.

Тактика управления - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариан реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы.

Тактика - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение..

Стратегия, так же как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цел

Дата добавления: 2013-12-12