Слайд 8. - Принципы проведения изменений

Рис. 1 - Готовность сотрудников к изменениям

Слайд 7. - Определение готовности (организации и сотрудников) к изменениям.

Необходимо различать сами реально существующие в организации проблемы и симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Занимаясь устранением симптомов нельзя устранить проблему.

Предметом диагностики и оценки готовности работников (сотрудников) к изменениям может быть несколько аспектов:

1. степень удовлетворённости сотрудников существующим состоянием дел в организации;

2. воспринимаемый личный риск сотрудников от возможного проведения изменений;

3. ожидания сотрудников в отношении мер, с помощью которых предполагается (предлагается) проводить изменения;

4. возможные виды сопротивлений и их сила.

О. С. Виханский и А. И. Наумов рассматривая возможную комбинацию первых двух аспектов в диапазоне «низкий», «высокий», выделяют следующие уровни готовности сотрудников к изменениям – см.ниже расположенный рисунок 1:

Н

Степень удовлетворённости существующей ситуацией

В

    Высокая готовность к изменениям

    Умеренно неопределённая готовность к изменениям    

    Умеренно неопределённая готовность к изменениям    

    Низкая готовность к изменениям

Н Воспринимаемый риск В от изменений

Важное значение имеет также выяснение типа реакции сотрудников на изменения. Виханский О. С. и Наумов А. И. рассматривают отношение к изменению как комбинацию состояния двух факторов: (1) принятие или непринятие изменения; (2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. На основе сказанного выше выделяют:

- «сторонник» - принимает изменение и открыто проявляет отношения к изменению;

- «противник»- не принимает изменения и открыто проявляет отношения к изменению;

- «пассивный элемент» -принимает изменения, но проявляет скрытое отношение к изменению;

- «опасный элемент» -не принимает изменения, проявление отношения к изменению – скрытое.

Рассмотренное выше отражено на ниже расположенном рисунке 2.

Открытое     Проявление отношения к изменению   Скрытое	Сторонник	Противник
Пассивный сторонник	Опасный элемент
Принимаются Отношение Не принимаются к изменению

Рис. 2. - Матрица «изменение – сопротивление»

Изучение готовности сотрудников к изменениям позволяет:

- выяснить:

- какой тип реакции на планируемые изменения будет наблюдаться в организации;

- кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трёх оставшихся положений;

- уяснить мотивы неприятия изменений;

- разработать мероприятия, направленные на уменьшение сопротивления изменениям.

Особую актуальность отмеченное имеет для крупных организаций и для организаций, существующих без изменений довольно продолжительное время.

1. Понимание необходимости изменений и проблемы, вызывающей необходимость изменений– чтобы что-то менять, нужно это понять.

2. Комплексный подход к изменениям – нельзя менять что-то одно в системе.

3. Следует учитывать, что люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

4. Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

5. Учитывать возможный стресс - изменения не проходят без стресса.

6. Привлекать сотрудников к участию в определении целей и стратегии изменений – позволит сократить уровень сопротивления изменениям и увеличит вероятность взятия сотрудниками необходимых обязательств. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников изменений примет решение реализовать это изменение.

7. Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

8. Важность правды в период изменений.

9. Добиваться успешности в изменениях. В этом случае мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми.

Слайд 9. – Рекомендации менеджерам

Успех проведения изменений зависит от того, как руководство будет осуществлять изменения. Рекомендации менеджерам:

1. проводя изменения, следует демонстрировать высокий уровень уверенности в правильности и необходимости изменений;
2. стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы осуществления изменений;
3. помнить, что по мере проведения изменений позиция сотрудников может меняться. Поэтому менеджеру не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к сотрудникам, которые вначале сопротивлялись изменениям (изменению), а потом это сопротивление прекратили;

4. стиль проведения изменения оказывает большое влияние на то, в какой

мере руководству удаётся устранить сопротивление изменению.

Авторитарный стиль может быть полезен только в очень специфических

ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивлениям при

проведении очень важных изменений. Партисипативный стиль

руководства позволяет уменьшить сопротивление изменениям за счёт

привлечения на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся

изменениям;

5. важное значение имеет стиль разрешения конфликтов, которые могут

возникнуть в организации во время проведения изменений. Возможные

стили разрешения конфликтов: конкурентный, самоустранение,

приспособление, компромисс, сотрудничество. Приемлемость стиля

разрешения конфликта зависит от ситуации: от того, какое проводится

изменение, какие решаются задачи, какие силы оказывают сопротивление,

а также какой характер носит конфликт (позитивный, негативный).

Дата добавления: 2013-12-12