Принципы организации бюджетирования

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответ­ствующих организационных процедур, регламентирующих все вопро­сы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечи­вается его доступностью к «телу» генерального директора. Чтобы умень­шить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответ­ствующие им графики документооборота превращают бюджетиро­вание и финансовое планирование из игры в «цифири» в управлен­ческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок со­ставления (разработки), представления (передачи), согласования (визи­рования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:

- принятые в организации бюджетный период (срок, на который со­ставляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. раз­бивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного пе­риода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления,
консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период,
по истечении которого (а это может быть один или несколько мини­мальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполне­нии ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформаль­ных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных под­разделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составле­ния отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, пред­ставления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможно­сти контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уров­ней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей сред­него и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в «цифири», т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслежива­ет, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления – рассмотрения – согласования - утверждения, как сразу начинает проявляться главное - кто, где, как, у кого и сколь­ко заимствует те или иные ресурсы, временно свободные/денежные средства.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных под­разделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утвер­ждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Бюджетный регламент определяется на период составления надеж­ного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбы­та и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в несколь­ких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных целе­вых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее ус­тановленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каж­дого месяца или квартала бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе к «телу» главного руководителя, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на руководителя компании слабее. Устра­нить субъективизм полностью конечно же не удастся, но уменьшить его с помощью регламента все же можно. Для этого необходимо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нор­мативных документах предприятия или компании.

Это также позволит создать необходимые организационные пред­посылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согла­сования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельны­ми структурными подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно воз­никает тогда, когда руководители структурных подразделений не со­гласны с теми бюджетными показателями и нормативами, которые установили им руководители вышестоящего уровня управления.

Дата добавления: 2013-12-12