Современная концепция маркетинга

Вопрос 4. Матрица Ансоффа

Вопрос 1. Модифицированная матрица БКГ.

Тема 4. Портфельные маркетинговые стратегии

Вопрос 1. Модифицированная матрица БКГ.

Вопрос 2. Матрица АДЛ (ADL)

Вопрос 3. Матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)

Вопрос 4. Матрица Ансоффа

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую извест­ность как «матрица BCG».

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследователь­ской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида про­дуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производ­стве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объ­ема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статисти­ческими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки про­изводства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, бу­квально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объе­мов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах боль­шинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно вос­принимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости из­держек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы от­носительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG ис­пользовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов в маркетинге.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2. Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значитель­ные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3. ПИМС-проект - эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность
предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка - доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке.

Таблица

Краткая характеристика матрицы БКГ

Содержание	Характеристика
Звезда — быстро развивающиеся направле­ния деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превра­щаются в дойных коров
Дойные коровы — направления деятельно­сти или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания исполь­зует для оплаты своих счетов и для под­держки других направлений своей дея­тельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок - товары, имеющие не­большую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличе­ния.
Собака - направления деятельности и то­вары с низкой скоростью роста и неболь­шой долей рынка.	Приносят достаточный доход для поддер­жания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой моде­ли, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью ме­неджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной налич­ности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких опера­ций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли орга­низации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного биз­неса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, час­тично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений отно­сительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

- Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

- Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

- Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

- Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стра­тегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения ор­ганизацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, мо­дель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено.
Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где
невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлека­тельности отрасли.

Вопрос 2. Матрица АДЛ (ADL)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к

конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие ста­диям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении по­ложения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показа­тели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состо­ит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров — 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице ви­да бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) ис­пользуются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продукто­вого ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуще­ствлялся «простой (естественный) выбор» - определяется «естественная» стратегия разви­тия бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхож­дений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение до­ли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с кон­цепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на мат­рице не отражается).

Вопрос 3. Матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофак­торной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х го­дов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организа­ций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофак­торной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х го­дов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организа­ций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйствен­ной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» фак­торы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кад­рового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеоб­разное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем ко­личественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обес­печивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не толь­ко на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваива­лись определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Зона А - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять. Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности. Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие так­тики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Ис­ходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необ­ходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Таблица

Краткая характеристика матрицы Ансоффа

Содержание	Характеристика
Обработка рынка - усиление мероприя- тий маркетинга для имеющихся продук- тов на имеющихся рынках с целью ста- билизации или увеличения доли или объема рынка	Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся по- требности
Развитие рынка - освоение новых рын- ков с помощью старых продуктов, ос- новная цель — рыночная экспансия	Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интерна- ционализация и глобализация); новые облас- ти применения для старого продукта
Развитие продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепле- ния влияния на покупателей	Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со стары- ми); продукты (новые только для предприятия)
Диверсификация - предприятие перехо- дит в новую сферу деятельности с це- лью снизить риски старого рынка	Производственная программа включает про- дукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная опасность - распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

1) Эволюция концепции маркетинга

2) Принципы маркетинга

3) Функции маркетинга

4) Цели и методы маркетинга

5) Информационное обеспечение маркетинга

6) Организационные структуры и службы маркетинга

___________________________________________________________

Дата добавления: 2013-12-12