Служба персонала как посредник

Третья роль службы персонала – посредник, налаживающий внутренние коммуникации и способствующий решению внутриорганизационных, межгрупповых и межличностных конфликтов. Правильно работающая служба персонала делает ненужным существование профсоюза в организации.

С целью налаживания коммуникаций кадровая служба может заниматься организацией встреч руководства с сотрудниками организации, изданием корпоративного бюллетеня (газеты, журнала), ведением корпоративного сайта и т. п.

Итак, служба персонала заняла внутри компании устойчивые позиции поставщика внутренних услуг, консультанта, посредника. Однако у руководства, склонного к количественной оценке любых результатов, возникает вопрос к этой службе: как можно измерить ваш вклад в успехи компании?

Результативность службы персонала

Ключ для определения результативности службы персонала – оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом служба персонала не должна ставить в своих интересах.

Если у организации есть стратегические цели, то их неотъемлемой частью должны стать стратегические цели работы с персоналом. И добиться этого – забота службы персонала. Стратегические цели в области управления работы с персоналом могут быть следующими:

· добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие;

· обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия;

· обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой на предприятии;

· поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию;

· удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.

Годовые цели работы с персоналом должны конкретизировать стратегические цели и в то же время должны быть непосредственно связаны с годовыми бизнес-целями организации. Постановку годовых целей целесообразно проводить в каждой из основных областей работы с персоналом:

· управление составом персонала;

· учет персонала и трудовые отношения;

· обучение персонала;

· мотивация персонала;

· оценка персонала;

· организационное развитие;

· корпоративная культура.

Типовые цели работы с персоналом на год

Возможный набор годовых целей может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Область работы с персоналом	Наименование цели
Управление составом персонала	Прирост /сокращение численности; Текучесть персонала; Качество набора (уровень отсева); Средний возраст; Образовательный уровень; Средний стаж работы;
Учет персонала и трудовые отношения	Проведение процедур работы с персоналом в соответствии с законодательством; Автоматизация учетных функций и кадрового делопроизводства;
Обучение персонала	Доля персонала, прошедшего обучение; Объем обучения на 1 сотрудника;
Мотивация персонала	Уровень средней зарплаты;
Оценка персонала	Качество оценки при отборе, продвижении, регулярной оценки;
Организационное развитие	Изменение структуры
Корпоративная структура	Уровень удовлетворенности персонала;

Некоторые из этих целей носят количественный характер и могут устанавливаться как в абсолютных величинах, так и относительно уровня предыдущего года.

Так, может быть задан годовой прирост персонала, в т. ч. с разбивкой по подразделениям. В кризисной организации может быть поставлена конкретная цель: например, сокращение численности персонала на 10%.

Важным целевым показателем является текучесть персонала. Ее требуемая величина существенно зависит от вида бизнеса и политики руководства организации. Политика опоры на собственные кадровые ресурсы подразумевает низкий уровень текучести, политика “Набирай – увольняй” – высокий.

Набор целей также зависит от кадровой политики. Текучесть, например, может вообще отсутствовать в перечне целей, если руководство организации не считает этот показатель существенным.

Цели качественного типа не всегда удается измерить непосредственно. Однако, как известно, неизмеримые цели нет смысла устанавливать. Поэтому, ставя цель “повысить удовлетворенность персонала”, необходимо определить, каким способом будет измеряться эта удовлетворенность.

Итак, цели работы с персоналом заданы. Однако этого мало, их еще надо реализовать. По итогам их выполнения и определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей.

Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане “Снизить текучесть персонала с 25 до 15%” удалось снизить ее лишь до 17%.

Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью.

Например, если цель формулировалась, как “провести автоматизацию учетных функций и кадрового делопроизводства”, то можно оценить уровень выполнения этой цели, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчетного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.

Итак, подводя итоги за год, можно оценить результативность работы с персоналом, дав количественную оценку фактической реализации каждой из поставленных целей. Если руководству организации или кадровой службе необходимо будет получить однозначную оценку результативности, надо оценить каждый результат по единой шкале и вывести средний балл.

Эффективность службы персонала.

Достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому, помимо результативности службы персонала, руководство любой организации интересует ее эффективность, т. е. уровень расхода ресурсов для достижения целей или цена результата.

Самый объемный ресурс, который тратится на персонал, – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.

Однако представляет интерес эффективность использования иных финансовых ресурсов: расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объем этих ресурсов обычно не превосходит 10% ФОТК, но, тем не менее, эффективность именно их использования нередко вызывает озабоченность у владельцев и руководителей организации.

Не стоит забывать и о других ресурсах, а не только финансовых. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об их эффективном использовании.

Важно также следить за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники непосредственно службы персонала, внутренние преподаватели (тренеры) и наставники. Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом является время, затрачиваемое службой персонала на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.

Рассмотрим типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом (см. табл. 2).

Многие из показателей, перечисленные в табл. 2, например, разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации, поэтому имеет смысл также показатели нормировать на численность персонала организации. В частности, к ним, кроме расходов, относится и численность службы персонала. Однако расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Дата добавления: 2013-12-12