Концепція тотальної якості Kaizen в інноваційному процесі

Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваційною діяльністю, в першу чергу, з позицій прибутковості, при цьому першочергову увагу приділяють, зазвичай, значним інноваціям. Крупні інновації дозволяють здійснити вражаючі скачки уперед, однак потребують технологій, що відповідають новітньому рівню знань, і великих інвестицій.

У протилежність цьому невеликі поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов’язків у відповідності до власних здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер. Постійний потік пропозицій з поліпшення продукції не вимагає значних витрат. Такий підхід (так звана концепція тотальної якості Kaizen) постійних і повільних покращень перетворився в один з важливіших інструментів інноваційної стратегії японських компаній. Головним принципом цієї концепції є підключення всіх робітників компанії до досягнення високої якості роботи, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і забезпечення гарантії їх високої якості.

З метою розвитку знань персоналу японських компаній реалізуються спеціальні гуртки якості, вводяться нові принципи в систему заробітної плати і стимулювання робітників. Створюються творчі проектно-цільові групи, у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, технологи, виробничники, наукові працівники.

Гуртки якості відіграють значну роль не тільки у підвищенні якості товарів і ефективності роботи, але й у розвитку поліпшуючих інновацій. Наприклад, у компанії «Панасонік» працює біля 300 людей. Двісті з яких є основними робітниками. Усі 200 людей займаються у гуртках якості (від 5 до 15 людей в групі). Гурток працює півроку над однією проблемою. Вивчення проблеми проходить шлях від обговорення до конкретних результатів впровадження інновації. Крім того, в компанії існує положення, відповідно до якого кожний робітник повинен подавати 20 раціоналізаторських пропозицій на рік.

Крім гуртків якості існують інші види активації невеликих груп робітників. Так, компанія «Нісан кемікалс» залучає всіх робітників у генерацію нових ідей і раціоналізаторських пропозицій. У результаті типова група з 5-6 робітників щорічно вносить у середньому три пропозиції, які впроваджуються в компанії.

Стимуляція робітників підприємств у напряму зниження витрат і підвищення ефективності виробництва широко застосовувалась у СРСР. За одну раціоналізаторську пропозицію, яка оформлювалася з мінімальною паперовою тяганиною, виплачувалося від 10 до 20 карбованців. При практичному впровадженні раціоналізаторської пропозиції сума винагороди була більш значною. Класичним прикладом ефективного використання в СРСР концепції Kaizen були підприємства, на яких виготовлялася космічна техніка. Сума винагороди була пропорційною ступеню зменшення маси виробу.

Дата добавления: 2013-12-12