Особенности и разновидности бюджетов на предприятии

В процессе внутрихозяйственного планирования одним из основных инструментов выступает бизнес-планирование

Внутренний бизнес-план — всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. В отличие от стратегического бизнес-плана во внутреннем бизнес-плане не отражается глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей [7, с. 185]. Внутренний бизнес-план можно представить как совокупность связанных бюджетов под общим названием «мастер-бюджет» или «главный бюджет».

Бюджет — форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах и расходах

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов предприятия, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабых сторон организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Определяющими являются следующие характеристики бюджета.

1) Формализация, т.е. количественное выражение. Бюджет — это план, который включает в себя перечень мероприятий по достижению целей организации.

2) Централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме взаимодействия «верхов» и «низов», так как планирование и составление бюджета представляет собой единый процесс, в котором предусматриваются постоянное взаимодействие и координация бюджетов разных уровней управления предприятием, Методология бюджетирования на разных предприятиях может быть неодинаковой: встречается планирование сверху вниз (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления); другой вариант — планирование снизу вверх (бюджеты разрабатывают сами подразделения); возможно встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако в результате утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления — подразделение», т.е. бюджетные показатели всегда устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями.

3) «Сквозной» характер бюджетирования (системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно короткий срок. Обычно это год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве отправной точки составления бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу берут предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью метода «приращения» сравнивают с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для крупных компаний. Главным недостатком метода «приращения» в этом случае является сохранение прошлых просчетов. Например, при формировании бюджета продаж можно упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а при создании бюджета расходов сохранятся излишние затраты на ресурсы [47].

Основными принципами формирования бюджета являются следующие:

1) Бюджетная интеграция. Она заключается в объединении частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии предприятия;

2)Принцип последовательности. Составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж;

3)Использование норм и нормативов. Система бюджетирования строится на основе установленных норм и нормативов;

4)Принцип сквозного бюджетирования. Сводный бюджет основан на системе составления отдельных (частных) бюджетов;

5) Принцип методической сопоставимости. Для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.

Особенность структуры мастер-бюджета предприятия зависит от множества факторов. В первую очередь это масштаб предприятия. Чем оно крупнее, тем сложнее его организационная структура и тем более важной оказывается координация между подразделениями и центрами ответственности. Без четкой системы обмена плановой и контрольной информацией между ними практически невозможно обеспечить слаженную работу всего предприятия.

Еще одним важным фактором является понимание необходимости краткосрочного планирования и готовность к нему руководства предприятия.

Немаловажен и такой фактор, как особенность выпускаемой продукции. На предприятиях, выпускающих особую продукцию небольшими партиями, требуются иные подходы к планированию, чем на предприятиях, которые выпускают массовую серийную продукцию.

Бюджет предприятия (мастер бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: 1) систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и 2) систему финансовых бюджетов.

Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

На рис. 3 показана структура Главного бюджета (мастер бюджета) коммерческой организации.

Операционные бюджеты составляются для центров ответственности.

Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полный объем реализации продукции.

Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для предприятия в целом, поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя предприятия.

На предприятии не обязательно формировать полную систему бюджетов — все зависит от особенностей его деятельности, и некоторые бюджеты могут отсутствовать.

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции  

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат  

Бюджет прямых производственных затрат

Бюджет общепроизводственных расходов  

Бюджет прямых затрат на труд  

Бюджет себестоимости реализованной продукции  

Бюджет коммерческих расходов  

Бюджет управленческих расходов  

Прогноз отчета о прибылях и убытках

Прогнозный бухгалтерский баланс

Инвестиционный бюджет

Бюджет движения денежных средств

Рис.3. Структура Главного бюджета коммерческой организации

Бюджет продаж. Цель составления данного бюджета — рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции, причем необходимо учитывать стратегию развития предприятия, его производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности расширения этого рынка.

Бюджет производства. В данном бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджеты прямых расходов и закупок материалов (материальных затрат). В этом бюджете отражаются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение, а также учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет прямых затрат труда. В этом бюджете определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Такой бюджет составляется по статьям накладных расходов. Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).

Бюджет управленческих расходов. В этот бюджет включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

При составлении бюджета любого вида нельзя забывать о плане развития предприятия, который должен быть составлен с учетом разных вариантов развития предприятия. Возможны следующие варианты: пессимистический (минимальная цель и максимальное сокращение ресурсов); вероятностный (достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов); оптимистический (максимальная цель при эффективном использовании всех ресурсов).

При разработке бюджета необходимо иметь определенную информационную базу. На основании данного подхода различают приростные бюджеты и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако, как уже говорилось, применение этого метода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всего предприятия, поскольку использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование результатов.

Другой метод решения проблемы составления бюджета — бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджета главным постулатом при бюджетировании «с нуля» выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих величин. Предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново определить. В этом случае главную роль играют цели предприятия для определенных временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе, становятся базовыми ориентирами для процесса бюджетирования.

Метод бюджетирования «с нуля» характеризуется несколькими положительными моментами: во-первых, его можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей предприятия; в-третьих, дает возможность планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда предприятию приходится действовать в резко меняющемся окружении.

В современном быстро развивающемся предпринимательском сообществе руководителям как малых, средних, так и крупных предприятий необходимо четко контролировать все показатели деятельности. Проблема заключается в том, что чем быстрее меняется внешняя и внутренняя бизнес-среда, тем сложнее прогнозировать значения экономических показателей. Причем для малых предприятий с еще не устоявшимся деловым циклом разработка показателей в функциональных бюджетах на короткий срок иногда довольно затруднительна. Уменьшить влияние неопределенности на процесс планирования всей организационной деятельности помогают так называемые переходящие бюджеты. Сущность создания таких бюджетов заключается в детализации операционного бюджета во времени, т.е. разрабатываются более детальные бюджеты на более короткий срок. Например, месячный план движения денежных средств разбивается на четыре-пять недельных планов, при этом еженедельно уточняются планы на последующие три-четыре недели с добавлением новой будущей недели вместо прошедшей.

Такая схема построения переходящего бюджета актуальна для наиболее ликвидных бюджетов, что позволяет оперативно реагировать на все происходящие изменения и не допускать радикальных изменений в процессе планирования.

Все рассмотренные бюджеты необходимо составлять с учетом возможных альтернативных вариантов развития предприятия. Таких вариантов три: пессимистический, вероятностный и оптимистический. При пессимистическом варианте развития в бюджете должно отражаться достижение минимальной цели при максимальном сокращении объема имеющихся ресурсов; при вероятностном варианте — достижение максимальной цели при умеренном использовании ресурсов; при оптимистическом варианте предусматривается достижение максимальной цели при правильном и эффективном использовании всех имеющихся ресурсов.

Дата добавления: 2013-12-12