Индивидуальные изменения

ПЛАН КОММУНИКАЦИЙ И ЕГО СОДЕРЖАНИЕ И МЕСТО В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Конспект лекций дисциплины

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

профессиональный цикл, базовая (общепрофессиональная) часть

направление подготовки

080200 - Менеджмент

Квалификация выпускника - бакалавр

Институт менеджмента, экономики и предпринимательства

Кафедра-разработчик: кафедра управления производством

Автор: доцент, к.э.н. Долгая Ангелина Алекеевна

Калининград

1.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА – ЦЕЛЬ И МЕТОДЫ

Всестороннее сопротивление персонала является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданные вопросы:

Каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того, чтобы они (преобразования) были успешно реализованы?

Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям?

Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков?

Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

· Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;

· Слияния, поглощения компаний;

· Структурной реорганизации, изменения формы собственности;

· Оптимизация бизнес-процессов (реинжиниринг);

· Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;

· Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными. 'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики

· Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).

· Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.

· Разработать рекомендации (программу) по подготовке компании к преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

Ø Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'.

Ø Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.

Ø Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта').

Ø Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий.

Ø Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.

Ø Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям.

Ø Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Анализ «Силового поля»

Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Рисунок 1 Модель анализа силового поля.

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля»?

ü Определите вопрос.

ü Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

ü Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

ü Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Ключевые вопросы:

Что такое силовое поле в управлении изменениями?

Каковы цели проведения анализа силового поля?

2.ИНТЕРАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ: НАЗНАЧЕНИЕ И ФОРМЫ

В настоящем разделе мы рассмотрим не все методы организационной диагностики, среди которых есть наблюдение, анализ документации компании, анкетирование, не являющиеся интерактивными. Нас интересуют методы исследования, проводимого в тесном взаимодействии с объектом исследования. В нашем случае таким объектом являются сотрудники организации.

Метаплан – метод диагностики и принятия коллективных решений

Метаплан – это методика структурирования групповых обсуждений и выработки эффективных коллективных решений.

Название Метаплан является собственностью компании "Metaplan GmbH”, которая разработала данный метод в конце 70-80х годов с целью повысить эффективность групповых дискуссий (Kleber). До этого применялся метод Brainstormin

ПРЕИМУЩЕСТВА МЕТОДА МЕТАПЛАН

· Метаплан построен на принципе полной визуализации процесса обсуждения на всех стадиях.

· При использовании данной техники участники больше взаимодействуют друг с другом, что ведет к активным и эффективным обсуждениям.

· Процесс идет по заданным правилам, что позволяет модератору продумывать дискуссию заранее так, чтобы она привела к нужному результату.

Метаплан как метод может использоваться для выработки коллективных решений, что описано ниже в таблице 1.

Таблица 1 Этапы дискуссии с использованием метаплана

	Этап	Действия	Примечания
	Приветствие, знакомство	Составление целевого плаката, ответ на вопрос «Кем мы являемся?»	Здесь важно не содержание, а создание должной атмосферы
	Введение в проблему	Поиск ответа на вопрос о важности темы. Поиск актуальных тем	На данном этапе происходит знакомство с проблемой
	Обработка проблемы	Коллективная работа, проведение опроса при помощи карточек
	Ориентирование на результат	Распределение обязанностей, «Кто, что делает, до какого момента?»	Критический этап, на котором идет активное обсуждение.
	Окончание	Ответ на вопрос «Насколько я доволен результатом?», Feedback	Отражение процесса и результатов
	Составление протокола	Фотографирование плаката	Простое создание копии плаката

Также метаплан является отличным инструментом исследования мнений и отношений коллектива к какой-либо проблеме. Алгоритм представлен ниже в таблице 2.

Таблица 2 Проведение опроса карточками

	Постановка вопроса	На доске размечают поле, определяют основные вопросы
	Проведение карточного опроса	Разрешается писать все, что приходит на ум, но правила написания оговариваются заранее
	Сортировка, выбор наиболее важных мыслей по мнению каждого участника	В случае если карточек слишком много
	Сбор карточек и вывешивание их на плакат	Не сортируя, развешивают, при этом зачитывается содержание
	Распределение по кластерам	Общее обсуждение, поиск названий для кластеров. На данном этапе запрещена критика.
	Дополнения и критика	«Что отсутствует?». Поиск более конкретных и понятных формулировок.
	Оценивание	Точно расклеивают карточки.

Как формулировать вопросы:

Модератор задает вопрос и каждый участник пишет несколько ответов (каждый на отдельной карточке)

Возможны вариации:

Двойные вопросы (за/против)

«Паук» - обозначается ряд основных тем, по которым может идти обсуждение. Таким образом ответы более конкретны, поскольку идут по заданному руслу.

Требования к модераторам:

· 2 человека. Один ведет дискуссию, другой оказывает техническую поддержку.

· Модератор – ни в коем случае не эксперт и не начальник. Он не знает «как надо».

· Модератор не выражает своего мнения. Он задает вопросы.

· Модератор должен открыть участников друг для друга.

· Он должен устранять конфликты и искать причины их возникновения.

· Модератор – специалист по возможным путям коммуникации. Его задача направлять дискуссию на достижение результата.

Примеры применения метода

Гражданское участие в планировании застройки деревни (Grosser, Ludwig, Institut für Landesplanung und Raumforschung, 1998)

Различные корпоративные исследования

Достоинство метода состоит в его универсальности и возможности применения в любой сфере

Недостатки метода.

Метод можно применять только в том случае если группа стремится к выработке коллективного решения

Технические проблемы:

· проблемы с заполнением карточек

· предложения могут противоречить друг другу

· голосование по вопросам открытое

· метод является дорогим

· возникают проблемы с нерешительными и с гиперактивными участниками

Интервью как метод организационной диагностик и

Интервью – один из сложных методов сбора информации. Исследователю необходимо соответствующим образом отбирать и перерабатывать суждения, чтобы на их основе получить качественно новую информацию. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее. В результате осваивающего интервью можно получить общие сведения от руководителей и сотрудников предприятия о его профиле, персонале, партнёрах, истории и т.д. Развивающее интервью проводится по определённой технологии. Его главная задача в проблемно-ориентированном исследовании – выявить организационные проблемы. В вводной части развивающего интервью необходимо составить у респондента правильное представление о роли исследователя в организации, снять возможное недоверие, определить специфику исследовательских задач, подчеркнуть цель исследования.

Диагностическое интервью обычно проводится в формате «один на один», причем вопросы задаются в определенной последовательности. Это позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенные темы (личные и деловые качества кандидата, его опыт, отношение к делу). Для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата.

Итак, для проведения интервью необходимо соблюдать следующие условия:

v Определить цель интервью, ожидаемый результат и как он может использоваться в дальнейшем

v Составить план интервью, включающий в себя основные вопросы, которые должны быть заданы респонденту

v Подготовить бланки с вопросами и местом для ответов, которые интервьюер будет сам заполнять.

v Договориться заранее о встрече и о времени, которое респондент должен будет потратить на беседу.

v Организовать место беседы так, чтобы было минимальное количество помех и отвлекающих моментов

v Интервью следует начинать с простых вопросов, переходя к более сложным постепенно.

v Необходимо соблюдать временной регламент, не задерживаясь на обсуждении в ущерб всем другим вопросам.

v Желательно создать доверительную обстановку в беседе, прогарантировав респонденту анонимность всех его высказываний.

Обратная связь: цель, формы, место в плане коммуникаций

Обратная связь - обратное воздействие результатов процесса на его протекание или управляемого процесса на управляющий орган. Обратная связь характеризует системы регулирования и управления в живой природе, обществе и технике.

Различают положительную и отрицательную обратную связь. Если результаты процесса усиливают его, то обратная связь является положительной. Когда результаты процесса ослабляют его действие, то имеет место отрицательная обратная связь. Отрицательная обратная связь стабилизирует протекание процессов. Положительная обратная связь, напротив, обычно приводит к ускоренному развитию процессов и к колебательным процессам,

Иногда обратная связь в сложных системах рассматривают как передачу информации о протекании процесса, на основе которой вырабатывается то или иное управляющее воздействие. В этом случае обратную связь называют информационной. Понятие Обратная связь как формы взаимодействия играет важную роль в анализе функционирования и развития сложных систем управления в живой природе и обществе, в раскрытии структуры материального единства мира.

Пять типов обратной связи по Карлу Роджерсу

Основатель гуманистического направления Карл Роджерс перечислил пять типов обратной связи. Последовательность их не случайна т.к. они перечисляются в порядке частоты использования (но не в порядке эффективности). Итак:

1. Оценочная обратная связь

Оценочная обратная связь создаёт суждение о другом человеке, оценивая значимость или ценные качества. Но есть большая разница между оценкой другого человека и его действительными поступками. Когда человек делает персональную оценку другой личности, то, как правило, подразумевает, что эти - личные качества неизменны. Отрицательная личностная оценка может быть дискомфортной для человека, которому дали такую оценку. А положительная личностная оценка, очень даже лестной.

Например:

Вы не очень приятный человек...

Или

Вы приятный собеседник...

Во время анализа оценивайте только поведение человека, но не всей его личности. Это снизит негативное восприятие отрицательной оценки другим человеком и позволит более эффективно корректировать его поведение.

Например:

Этого не следовало бы делать...

2. Интерпретирующая обратная связь

В интерпретирующей обратной связи Вы стремитесь проверить свое понимание того, что было сказано, интерпретируя и перефразируя обратно собеседнику то, что Вы поняли, в ответ на сказанное им. Это проявляется в просьбе к собеседнику подтвердить или опровергнуть Ваши догадки и правильность понимания смысла сказанного.

Например:

Я правильно Вас понимаю, Вы интересуетесь, стоит ли вступать в члены клуба?...

Понимание смысла сказанного другим человеком вещь весьма условная поэтому, проверка понимания - очень хорошая и правильная вещь, которую нужно использовать в общении с другими людьми. Когда Вы переспрашиваете собеседника для уточнения, то собеседнику это так же приятно, поскольку Вы показываете свой активный интерес к тому, что он говорит.

3. Поддерживающая обратная связь

Когда Вы проявляете обратную связь в виде поддержки, тем самым Вы стремитесь поддержать другого человека. Но следует понимать разницу между лестью и позитивной поддержкой другого человека. Во время лести Вы показываете свою поддержку этому человеку, Вы говорите, что он или она хороший и замечательный человек во всём. А это уже не всегда является верным!

Например:

О это было просто удивительно! Спойте это нам ещё раз, пожалуйста!

Вы выглядите замечательно, как никогда!

В случае с позитивной поддерживающей обратной связью Ваше стремление направлено на то, что бы помочь другому человеку измениться в лучшую, эффективную сторону. А это уже не всегда просто, т.к. в данном случае приходится критиковать и говорить, то чего не хочется слышать.

Например:

Ваше пение понемногу становится лучше. Вы могли бы попытаться записать своё пение и слушать, что бы самостоятельно учиться исправлять свои ошибки.

Хм. Я думаю, что красное платье Вам подходит лучше.

Но поддерживающая обратная связь может быть использована с целью преднамеренно нанести вред другому человеку:

Например:

Это было ужасно! Вам следует бросить петь.

Вы выглядите ужасно.

4. Исследовательская обратная связь

Исследовательская обратная связь используется учеными во время экспериментов, и оно проявляется в стремлении получить больше информации, спрашивая более глубокие вопросы, которые позволят получить необходимую информацию.

Например:

Вы можете мне рассказать побольше о том, что произошло?... Что произошло затем?... Какого он был размера?... Как Вы думаете, почему это произошло?

5. Понимающая обратная связь

На уровне "понимания" Вы стремитесь понять не только, что было сказано, то что на поверхности, но и то что не было сказано напрямую т.е. как бы скрытый смысл сказанного. Вы задаёте вопросы показывая тем самым, что Вы не просто слышите человека, но и внимательно слушаете, пытаетесь понять собеседника.

Например:

Я так понимаю, что приобрели новый опыт? Хотите об этом поговорить?

Ключевые вопросы:

Что такое метаплан и как его использовать в организационной диагностике?

Что такое интервью и как его использовать в организационной диагностике?

Место обратной связи в управлении изменениями?

Каковы пять типов обратной связи по Роджерсу?

Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Содержание плана управления коммуникациями

Как документ, план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. Обычно план управления коммуникациями содержит:

§ Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

§ Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

§ Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

§ Имя сотрудника или группы – получателей данной информации

§ Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

§ Частота коммуникации (например, еженедельно)

§ Процедуры согласования документов

§ Схема эскалации проблем

§ Метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта

§ Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n – количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, количество потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.

Ключевые вопросы:

Каково назначение плана коммуникаций в управлении изменениями?

Каково содержание плана коммуникаций?

В проекте по трансформации необходимо предпринять шаги:

1. Определение моделей поведения, влияющих на деятельность человека

2. Оценка этих моделей. Как часто они используются?

3. Функциональный анализ моделей, т.е. выявление составляющих частей поведения

4. Разработка стратегии вмешательства - какие поощрения и наказания следует связать с поведением, влияющим на процесс

5. Оценка эффективности стратегии вмешательства

· Стратегии подкрепления

· Финансовое подкрепление

· Нефинансовое подкрепление

· Социальное подкрепление

Бихевиори́зм (англ. behavior — поведение) — направление в психологии человека и животных, буквально — наука о поведении. Это направление в психологии, определявшее облик американской психологии в начале 20-го века, радикально преобразовавшее всю систему представлений о психике. Его кредо выражала формула, согласно которой предметом психологии является поведение, а не сознание. Поскольку тогда было принято ставить знак равенства между психикой и сознанием (психическими считались процессы, которые начинаются и заканчиваются в сознании), возникла версия, будто, устраняя сознание, бихевиоризм тем самым ликвидирует психику. Основателем данного направления в психологии был американский психолог Джон Уотсон.

Важнейшими категориями бихевиоризма являются стимул, под которым понимается любое воздействие на организм со стороны среды, в том числе и данная, наличная ситуация, реакция и подкрепление, в качестве которого для человека может выступать и словесная или эмоциональная реакция окружающих людей. Субъективные переживания при этом в современном бихевиоризме не отрицаются, но ставятся в положение, подчиненное этим воздействиям.

Суть бихевиористского подхода: Изменение поведений одного человека другим при помощи поощрений и наказаний.

Во второй половине 20-го века бихевиоризм был замещен когнитивной психологией, которая с тех пор доминирует в психологической науке. Однако многие идеи бихевиоризма до сих пор используются в определённых направлениях психологии и психотерапии.

Когнитивный подход - анализ когнитивных (познавательных) структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения.

Психодинамический подход:

ü Во время изменений люди переживают некую психологическую драму

ü Полезен для менеджеров, имеющих дело с реакцией персонала на перемены.

Гуманистически-психологический подход:

ü Помочь человеку примириться с самим собой

ü Организацией правит далеко не разум, и важно уметь общаться на эмоциональном уровне

ü Настоящей эффективности не достичь без полного эмоционального владения ситуацией

Индивидуальное управление изменениями – это краеугольный камень успеха. Фактически, всё здесь сводится к вопросу: как содействовать изменениям каждого отдельного человека?

В индивидуальном управлении изменениями с большим успехом применяется состоящая из 5 блоков модель ADKAR – Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement:

Awareness - Осведомленность и понимание: Какова природа изменений? С какой целью они происходят? Что произойдет, если не меняться?

Desire - Желание и готовность: Личная мотивация поддержать изменения и факторы организационной поддержки изменений.

Knowledge – Знание: знания, умения, навыки, формы поведения, необходимые в процессе изменений и после того, как они произойдут. Понимание, как именно нужно меняться.

Ability – Возможность: Продемонстрированная принципиальная возможность, осуществимость и применимость изменений. Барьеры, могущие помешать изменениям.

Reinforcement – Подкрепление: Механизмы, поддерживающие прогресс изменений и препятствующие их затуханию. Признание, награды, поощрение, успехи.

Ключевые вопросы:

Как помочь человеку меняться согласно бихевиористскому подходу?

Как помочь человеку меняться согласно гуманитарно-психологическому подходу?

Поясните логическую связь этапов личных изменений ADKAR.

Дата добавления: 2013-12-12