Модель 1:10:100

Итак, продвижение проекта коммерциализации влечет за собой прирост стоимости знания. Параллельно этому растет и привлечение ресурсов в проект. Традиционно выделяют три характерные вехи, когда необходимо привлечь в проект значительные ресурсы. Это переходы со стадии идеи к лабораторному образцу, от лабораторного образца к опытному образцу и от опытного образца через продажи малой серии к обоснованию серийного выпуска. Если взять за ориентир, за условную единицу объем ресурсов, не­обходимых для создания лабораторного образца на основе техниче­ской идеи, то стоимость перехода к следующей стадии демонстрации объем соответствующих ресурсов, необходимых для создания опытного образца будет примерно в 10 раз больше. Это затраты и на учет недостатков технологии, и на разработку дизайна, и на реализа­цию компоновочных решений, и на отработку эргономики.

На дальнейшее развитие проекта - переход от опытного образца и продаж малой серии к обоснованию серийного производства - тре­буются инвестиции, которые можно оценить примерно в 100 услов­ных единиц.

Видна характерная пропорция, которая из года в год повторя­ется в подавляющем большинстве проектов коммерциализации, ­1:10:100. Это соотношение хорошо иллюстрирует финансовые вза­имоотношения партнеров в рамках реализации проекта. Хорошо прослеживается доля автора технологии, которая по мере продви­жения проекта неуклонно падает. Это очевидно, поскольку по мере развития проекта в работу включается все больше не технических, а коммерческих специалистов. Таким образом, понятно, что объ­ективная доля автора, если он не участвует в проекте никак иначе, кроме как носитель технической концепции, и не привлекает в про­ект дополнительные ресурсы, составляет 1/111 стоимости будуще­го стабильного бизнеса. Однако стоит помнить о том, что по мере развития проекта и бизнеса абсолютные доходы автора и остальных участников растут и 1/111 стабильного бизнеса, вполне вероятно, бу­дет стоить гораздо больше, чем та сумма, за которую автор смог бы продать «голую идею».

Кривые «энтузиазм-время» и «стоимость-время»

На рис. 2.1.3 приведен пример, характеризующий высокую степень хаотичности настроений в коллективе в процессе реализации проек­та. Данная кривая по оси времени проходит последовательно все ста­дии - от генерации идеи до создания относительно стабильного биз­неса. Высокая степень беспокойства коллектива отражает высокую неустойчивость технологического бизнеса на стадии становления.

Данная иллюстрация, безусловно, носит качественный характер, оси не имеют никаких шкал и масштабов.

При реализации проекта по коммерци­ализации результата НИОКРили технологии, необходимо иметь в виду, что подобные скачки заинтересованности персонала самым нега­тивным образом сказываются на его работоспособности и, в конечном счете, могут повлиять на общие результаты деятельности. Чтобы как-то скомпенсировать неуверенность коллектива, можно применять различные методы и способы. Наиболее распространенным является распределение части акции или долей в малой компании меж­ду ключевыми сотрудниками, теми, от чьих действий (или бездействия) зависит судьба всего проекта.

Такие специалисты, как правило, состав­ляют костяк коллектива малого предприятия и развивают бизнес вмес­те с момента его основания. Однако следует учитывать, что в процессе развития проекта потребуется все больше и больше квалифициро­ванных сотрудников, которых тоже придется как-то мотивировать. Тут возможна ситуация, которая наилучшим образом описывается выраже­нием «мина замедленного действия», - когда «старые» сотрудники яв­ляются совладельцами бизнеса и к ним в помощь привлекаются новые сотрудники.

Следует помнить, что все люди разные, у всех свои ценности и своя система приоритетов, а также свой предел терпения. Любой провал может стать причиной ухода ключевого сотрудника из-за потери им заинтересованности в проек­те. По мере продвижения вправо успех будет все меньше и меньше за­висеть от личного энтузиазма - компания будет обрастать опытом, регламентами, инструкциями. Останется все меньше незаменимых специалистов - «носителей уникального знания».

Рис.2.1.3 Кривая «Энтузиазм-время»

На рис. 2.1.4 продемонстрированы возможные качественные сце­нарии изменения стоимости новой технологии и малой компании, бизнес которой строится на этой технологии. Кривая 1 отражает идеальный вариант. Например, так развивалась история развития проекта Sony Walkman: идея, рожденная в голове одного сотруд­ника, подняла волну энтузиазма в компании, и этот проект был стремительно превращен в целое направление весьма доходной деятельности корпорации. Обратный пример - кривая 3. Напри­мер, корпорация Sony, вложившая немало средств в разработку и продвижение мини-компакт-диска, так называемого MiniDisk. Та же участь постигла совместную разработку корпораций Sony и Philips - цифровую аудиокассету.

Некоторые технологии успевают­ «засветиться» на рынке (очевидны значительные инвестиции в рекламу, в продвижение), однако очень скоро о них забывают. Скорее всего, участь пойти по кривой 3 ждет такие продукты и решения, как WАР-технология, которая оказалась фактически невостребованной с появлением в мобильных телефонах «обычных» интернет-браузеров с поддержкой более прогрессивной и удобной технологии GPRS. Здесь важно разделить «тупиковые» технологии, по каким-то причинам не успевшие завоевать планируемые объемы рынка, и технологии, которые успешно выполнили свою миссию и просто уступили место новинкам. К таким можно отнести, например, перфокарты и затем магнитные дискеты, видеокассеты формата VHS.

Рис.2.1.4 Изменение стоимости бизнеса

1 – идеальный проект 2 – типичный проект 3 – неудачный проект

Но в реальности проекты всегда далеки от крайностей. Большая часть проектов, которые развиваются и достигают в конечном сче­те успеха, идут по кривой 2. Фактически кривая 2 отражает сто­хастичный характер рынка инноваций. Можно сказать, в математическом плане эти зависимости носят характер «сильно зависящих от начальных усло­вий», Т.е. их поведение всегда неоднозначно и может коренным об­разом измениться под влиянием незначительного, на первый взгляд, фактора.

Дата добавления: 2013-12-12