Различие целей технологического аудита организаций в зависимости от выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды

Контрольные вопросы

Нововведения: классические ошибки и их исправление

Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний - получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и разви­вать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они гово­рят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в по­гоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, ни­как не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходи­ли. После того как Логан предложил новую инновационную стра­тегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку ры­нок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка - замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности - и в произ­водстве, и в маркетинге. Например, компания Осеаn Spray, выпускав­шая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Pak и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновацион­ную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради не­медленной прибыли, что в конечном счете при водит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами - когда новые идеи пред­ставляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления. Компании норовят применять к инновационным проек­там те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, от­четы - и тем самым душат их. Неопределенность - неотъемлемая осо­бенность инновационной деятельности. «Выскочка» Осеаn Spray суме­ла перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы - им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступа­ли от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных заданий, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, гра­мотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn автономную компанию для производства недорогих компактных авто­мобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компаний. Но вместо этого Saturn после ее успешного старта ввели в состав GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, воз­растает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующе­го бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает ха­рактер классовой борьбы. Новаторы - сотрудники специально созданного подразделения - получают статус творцов будущего. Они свободны отправил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они под­чинялись правилам и зарабатывали компании деньги.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения «сырых» идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора сочетаемости людей, ис­пытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены ко­манды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере и случаются великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться в себе. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы с их позиций, отстаивали их на совещаниях руковод­ства, спонсировали инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву для этого, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новиз­на. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технические специалисты, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудря­ются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку: ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширение поиска, увеличение масштаба. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине - несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получа­ют львиную долю финансирования. Далее - набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование про­дуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но по­рой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оце­нивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказы­ваются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура иннова­ций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а времен­ные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Организационные меры: более гибкое планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная де­ятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным пла­нам и бюджету, - оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формиро­вания бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководс­тву, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

­ Для инновационных проектов нужны особые модели финансиро­вания и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации мож­но развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры: налаживание сотрудничества основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контак­ты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимули­ровать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления де­ятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организа­ции, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-но­ваторы придумали, как в своих разработках учесть интересы осталь­ных подразделений компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, - нелепость. В июне 1999 г. Williams-Sonoma открыла онлай­новый магазин подарков, а в ноябре начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оф­флайновый» бизнес. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли, которое размес­тили в отдельном здании. Но новое подразделение не конкурировало со старыми отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты со всей компанией, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям рабо­ты в Интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способ­ности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр - первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом - он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому пригласил к себе в команду сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал связь между рабочими группами.

1. Что такое коммерциализация технологии?

2. Назовите и опишите основные этапы процесса коммерциализации?

3. Объясните, что характеризует модель 1:10:100?

4. Опишите суть кривых «энтузиазм-время» и «стоимость-время»?

5. Какие основные ошибки при осуществлении нововведений Вы можете назвать?

6. Какие меры используются для исправления этих ошибок?

2.2 Технологический аудит и методика его проведения

Успех коммерциализации технологий в решающей степени опре­деляется начальным отбором наиболее перспективных продуктов или технологий, на которых затем концентрируются людские и финансо­вые ресурсы. В последние годы профессиональная оценка проектов, составляющая основу такого отбора, становится все более распро­страненной процедурой, базирующейся на комплексном подходе к перспективам инновации (или базового направления инновационной компании). Соответствующие приемы и инструменты получили на­звание оценки технологий (technology assessment) или технологичес­кого аудита (technology audit).

Соответствующие подходы и оценки технологий используются на различных стадиях осуществления инновационного процесса. Типичными примерами их использования явля­ются следующие:

· Анализ результатов промежуточной стадии выполнения НИ­ОКР для принятия решений о целесообразности ее продолже­ния (от такого анализа ждут бинарной и очень ответственной рекомендации: «да» или «нет»).

· Трансфер технологии из исследовательской организации в част­ный сектор, дочерней компании или предпринимателю, кото­рый хочет знать профессиональное мнение о ее коммерческих перспективах.

· Определение сравнительного уровня технологии и отбор наибо­лее перспективных альтернативных проектов из имеющегося набора предложений для последующего финансирования при формировании планов НИОКР (ранжирование проектов по потенциалу коммерциализации).

· Обоснование целесообразности инвестиций в конкретный проект, где результаты оценки технологии служат первоначальной основой расчета будущей коммерческой отдачи.

· Формирование инвестиционного портфеля, сбалансированного по уровню рисков не достижения коммерческого успеха, выяв­ленных при проведении оценки технологии.

При формировании проектов программ НИОКР или инвести­ционного портфеля обычно исходят из желания избежать одновре­менного осуществления нескольких проектов, связанных с высоким риском. Как показывают многочисленные исследования успехов и провалов, уровень риска растет в направлении от улучшения сущест­вующего продукта для известных рынков к новым для компании про­дуктам, ориентированным на известные рынки, до новых продуктов для новых рынков, где риск работы на незнакомом рынке выше риска вовлечения в новый продукт.

Профессиональная оценка технологий позволяет увидеть продукт нового поколения, а также выявить на ранней стадии проекта ком­мерческий потенциал разработки или, напротив, ее коммерческую бесперспективность.

Роль таких оценок в принятии решений очень высока, а получен­ная информация обладает высокой ценностью. В связи с этим ряд компаний, специализирующихся на технологическом аудите, и не­которые банки, использующие свой оригинальный алгоритм оценки коммерческого потенциала технологий, считают соответствующие методики и практику их использования конфиденциальной инфор­мацией, своими коммерческими ноу-хау.

Трансфертехнологий, т. е. их передача от одного носителя другому, стал неотъемлемой частью мирового экономического процесса, а ра­бота организаций научного сектора во всем мире все больше и больше оценивается с точки зрения экономически эффективного использо­вания технологий на мировом рынке.

Как отмечает один из самых известных специалистов в области коммерциализации технологий Д. Гибсон (D.W. Gibson), потребность в передаче технологий является относительно новым явлением и ши­роко обсуждается специалистами. Среди них нет согласия и единства относительно смысла понятий «технология» и «трансфер». Однако обычно полагается, что технология необязательно является чем-то овеществленным, но обязательно «представляет собой информацию, предназначенную для использования и достижения какой-либо цели, или же знания о том, как сделать что-либо». Трансфер же «представ­ляет собой движение информации с использованием каких-либо ин­формационных каналов от одного его индивидуального или коллек­тивного носителя к другому». С юридической точки зрения сущность трансфера технологий заключается в возмездной передаче прав на объекты интеллектуальной собственности, а «информация, предна­значенная для использования и достижения какой-либо цели, или же знания о том, как сделать что-либо», всего лишь описывают объект коммерческой сделки. Смысл таких сделок заключается в реализации механизма генера­ции дохода как для разработчика технологий, так и для хозяйствую­щего субъекта, использующего технологию в своей производствен­ной деятельности. Если технология как совокупность знаний и прав разрабатывается «под заказ», то создатель технологии извлекает доход за счет оплаты его работ заказчиком. При этом облада­телем прав на созданные технические решения в составе технологии является заказчик. В режиме «технологического толчка» правооблада­телем, как правило, является разработчик технологии. В этом случае он извлекает доход за счет возмездной передачи прав на технические решения в составе технологии. Что касается заказчика (лицензиата) технологии, то механизм генерации его дохода связан с обеспечен­ной исключительными правами на использование новых технических решений в составе технологии монопольной надбавкой к цене ры­ночного продукта. Таким образом, механизм извлечения дохода при трансфере технологий - это механизм формирования инновацион­ной монополии. Такой взгляд важен при проведении технологичес­кого аудита и использовании его результатов

Стратегия извлечения дохода влияет на формирование целей технологического аудита для различных организаций. Стратегия извле­чения дохода за счет технологического развития всегда реализуется через введение в хозяйственный оборот портфеля прав на объекты интеллектуальной собственности, которое характеризуется так назы­ваемым дуализмом. Формирование, присвоение и закрепление прав осуществляются собственником в двух целях:

· для получения конкурентного преимущества на рынке при реа­лизации проектов производства и продажи продуктов рыночной новизны;

· для включения в процесс трансфера технологий путем передачи прав на использование защищенного объекта другим заинтере­сованным участникам рынка, которых может быть существенно больше одного.

Очевидно, что, в конце концов, интеллектуальная собственность станет производственным ресурсом либо у первоначального владель­ца, либо у последующих акцепторов этих прав. Очевидно, что такие акцепторы, будучи вполне разумными производителями, стремятся получить доступ к интеллектуальной собственности тоже ради получения преимуществ на рынке.

Оборот прав на рынке интеллектуальной собственности отличается от привычной схемы использования материальных производственных ресурсов, когда владелец или сам применяет в собственном производстве основные средства, или продает неподходящий для его производства объект. Продать материальный объект можно только один раз - при передаче права собственности объект исчезает у продавца и возникает у покупателя. А передача прав на использование одного и того же объекта интеллектуальной собственности может осуществляться неоднократно: пока рынок способен прокормить все новых и новых лицензиатов, таковые будут появляться. Поэтому указанные два вида введения интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот отделяют друг от друга как самостоятельные. Эти два вида ис­пользования так своеобразны, что сложились и две профессиональные сферы инновационного менеджмента - специалисты по лицен­зионным сделкам и менеджеры - «внедренцы». Впрочем, и те и другие имеют дело с одним ресурсом - правами на использование объектов интеллектуальной собственности. Однако намерения владельца прав относительно их использования накладывают свой отпечаток на фор­му их защиты, способ описания объектов и количество охранных до­кументов.

Необходимо вернуться к трансферу технологий, неотделимых от носителя. Фактически это услуги, опирающиеся на квалификацию организации и ее общий технологический ресурс. Не все специалис­ты относят такую деятельность к трансферу технологий. Возможно, это оправдано тем, что при оказании таких услуг оплачиваются лишь труд работников и организационные и материальные издержки. При разумной позиции заказчика за ним остаются исключительные пра­ва на все возникающие при этом реальные и потенциальные объекты интеллектуальной собственности и их коммерческое использование. Тем не менее упомянутые формы коммерческой деятельности значи­мы для исследовательских организаций, и именно в такой деятельнос­ти сосредоточено в настоящее время наибольшее количество связей с промышленностью. Это обусловлено тем, что новый правообладатель нуждается в консультационных, инжиниринговых, образовательных и иных услугах, направленных на внедрение акцептированных им технологий.

Ввиду сложности и большой наукоемкости продвижение этих ус­луг обладает существенной спецификой. Наиболее значимыми особенностями их маркетинга являются обеспечение и демонстрация выдающихся общетехнологических возможностей – качества исследовательского оборудования, технологии и методик исследования, а также управление общетехнологическими ресурсами и их развитием в соответствии с имеющимися и прогнозируемыми потребностями рынка. Также необходимы обеспечение силы кадрового состава и де­монстрация этой силы.

Как видно, круг вопросов, для ответа на которые требуется технологический аудит, расширяется и становится разнообразнее, что не может не сказаться на специфике его проведения в различных ситу­ациях.

Обычно, говоря о целях и специфике технологического ауди­та, специалисты связывают их с типом компании или организации. В силу многообразия их типов возникает и значительное число конк­ретных целей и методов аудита, зависящих от конкретной ситуации. И все-таки упорядочение логики и подхода к технологическому ауди­ту представляется необходимым.

Действительно, если рассматривать технологический аудит как не­обходимый этап проектов по трансферу (коммерциализации) техно­логий, то он должен обслуживать интересы как тех структур, коммер­ческая стратегия которых предполагает использование технологии в собственном производстве, так и тех, коммерческая стратегия кото­рых предполагает реализацию прав на технические решения в составе технологии. При этом одна и та же структура по отношению к одной и той же технологии в различных проектах может использовать разные стратегии извлечения дохода.

Фактически речь идет об обслуживании интересов покупателя и продавца (технологии). Сделка может состояться только в том случае, если они найдут друг друга, смогут корректно предъявить свои предло­жения и каждая сторона убедится в том, что сделка для нее выгодна.

В связи с этим технологический аудит компаний, намеренных ис­пользовать технологию в собственном производстве, нацелен в ос­новном на выявление следующих обстоятельств:

· Есть ли у компании потребность в технологическом развитии для реализации ее бизнес-замыслов?

· Существуют ли технологии, пригодные для реализации каждого конкретного бизнес-замысла компании?

· На какой стадии развития они находятся?

· Велики ли гарантии доведения их до состояния, пригодного к использованию?

· Сколько и каких ресурсов это потребует?

· Доступны ли технологии компании?

· Велики ли гарантии доброкачественного присвоения компанией прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии?

· В состоянии ли компания эффективно их использовать?

· Даст ли это планируемый коммерческий результат?

Технологический аудит компаний и организаций, коммерческая стратегия которых преследует цель извлечения дохода путем возмез­дной уступки прав на использование новых технических решений в составе технологии, ориентирован на выявление иных обстоя­тельств:

· Какое практическое применение могут иметь созданные техни­ческие решения?

· Доброкачественно ли присвоены права на объекты интеллекту­альной собственности в составе технологии?

· Существует ли бизнес, заинтересованный в таких решениях, и в какой форме они должны быть ему предложены?

· Возможно ли создание нового бизнеса, основанного на практическом использовании разработанной технологии?

· Какова временная дистанция до рынка и, какие дополнительные шаги необходимо сделать до выхода на рынок?

· Способна ли компания самостоятельно, без партнеров сделать необ­ходимые шаги?

· Кто и на каком шаге будет партнером?

Фактически эти вопросы направлены на выявление того, в состо­янии ли организация осуществить маркетинговые мероприятия по продвижению технологии, так как основа сценария трансфера техно­логий всегда построена на маркетинге. Приходится соблюдать все его основные принципы, которые заключаются в следующем:

· Компании и организации покупают технологии, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, чтобы догнать конкурентов, чтобы опередить конкурентов. Поэтому необходимо знать, какие товары и услуги, генерируемые технологией, и в каком количестве могут купить на рынке, чтобы найти клиента, заинтересованного в технологии.

· Технология должна быть подготовлена к продаже - упакова­на, описана и присвоена, потому что без этого нечего будет предложить покупателю. При этом описание должно быть сде­лано в параметрах интереса потенциального покупателя, потому что иначе предложение не будет понято и воспринято.

· Технология должна быть оценена во всех вариантах ее коммер­циализации, потому что без этого не возможно определить, вы­годна или невыгодна сделка для компании и для потребителя.

· Технология должна продвигаться на рынке, потому что без это­го потенциальные покупатели не узнают о ее существовании и её предложении и их нельзя будет убедить купить ее.

Должен быть организован механизм продажи, включая пос­лепродажное сопровождение, потому что без этого технология не будет воспринята и освоена и сделка не состоится, а потре­битель не сможет эффективно использовать технологию, разо­чаруется и перестанет работать с компанией, так как значительная часть доходов в трансфере связана с сопровождающим сервисом.

Дата добавления: 2013-12-12