Моделирование

Педагогика: Учебное пособие / Под ред.П.И.Пидкасистого. - 3-е изд,доп.и перераб. - М.: Педагогическое общество России, 2001. Педагогика. Учебное пособие / под ред. П.И.Пидкасистого. – М., 2001

Заключение

Каждый профессиональный коллектив имеет свою структуру, которая, с одной стороны, отражает специфику выполняемой деятельности, с другой, - определяет особенности взаимоотношений между его членами.

Социальная структура коллектива органа внутренних дел включает следующие группы:

1. аттестованные:

- группа управления;

- группа специалистов;

- группа обслуживания;

2. вольнонаемные:

- группа специалистов;

- группа обслуживания.

В психологической структуре коллектива органа внутренних дел выделяются следующий составляющие:

1. Взаимоотношения

2. Общественное коллективное мнение

3. Коллективные (групповые) настроения

4. Коллективные традиции

5. Социально-психологические явления:

- психологическая совместимость;

- подражание;

- заражение;

- внушение;

- конформизм и др.

Взаимоотношения являются важнейшим компонентом психологического климата в коллективе. Они выступают внутренней основой взаимодействия при решении служебно-боевых задач коллективом подразделения.

Основными принципами взаимоотношений в коллективе сотрудников ОВД выступают:

- принцип единоначалия;

- принцип строгой субординации;

- принцип гуманизма;

- принцип коллективизма и др.

Взаимоотношения, с одной стороны, могут формироваться в соответствии с нормативными документами, положениями. Такие взаимоотношения называются официальными (формальными). С другой стороны, они могут строиться на основе общих интересов, увлечений, взаимных симпатий и т.д. В этом случае речь идет о неофициальных отношениях.

В зависимости от эмоциональной окраски коллективных взаимоотношений, их влияния на совместную деятельность, особенностей общения между членами группы выделяются благоприятные и неблагоприятные (конфликтные) взаимоотношения. Однако наличие конфликтов еще не является показателем неблагоприятных взаимоотношений. Главное состоит в частоте их возникновения, характере протекания и способах их разрешения.

Как и в любой группе, в коллективе сотрудников органов внутренних дел возникают различного рода конфликты. В курсе психологии мы рассматривали структуру, виды и способы разрешения конфликтов. Остановимся на специфике конфликтного взаимодействия в деятельности подразделений ОВД.

Причины конфликтов, возникающих в коллективе органа внутренних дел, могут быть связаны как с особенностями объекта управления (самого коллектива), так и со свойствами субъекта управления (руководителя).

К первой группе причин относятся:

- отсутствие сознательной дисциплины у членов коллектива;

- наличие в коллективе дезорганизаторов;

- неблагоприятные условия деятельности;

- сложившиеся косность и инертность в стиле работы коллектива, сопротивляемость новизне и др.

Вторая группа причин связана с:

- неподготовленностью и неопытностью руководителя;

- низким уровнем нравственного развития (нечестностью, карьеризмом, властностью, грубостью и др.);

- индивидуальными особенностями (неуравновешенностью, отсутствием гибкости, неразвитостью коммуникативных способностей и др.);

- неадекватностью стиля руководства и др.

Взаимоотношения являются уставными, если соответствуют нормативным документам, регламентирующим прохождение службы Если же они нарушают установленные нормы, - являются неуставными.

Среди условий формирования уставных взаимоотношений основными являются:

- оптимальный стиль руководства подразделением;

- степень усвоения уставных норм и правил и следование им;

- организация общения и деятельности подразделения в соответствии с уставами;

- авторитет и личный пример руководителя, командира и др.

Вопрос 2. Социально-психологический климат в коллективе сотрудников ОВД и его характеристика.

Комплексной психологической характеристикой, отражающей состояние взаимоотношений и жизнедеятельности коллектива служб и подразделений органов правопорядка, является социально-психологический климат в коллективе. В психологии часто употребляются схожие категории: "социально-психологический климат", "морально-психологический климат", "психологический климат", "психологическая атмосфера коллектива". Наиболее употребительно понятие "социально-психологический климат".

Климат выражается способом зависимости членов группы или коллектива друг от друга /социальные связи/, а также способом зависимости людей от совместно выполняемых функций или задач /связи задач/.

Социально-психологический климат /СПК/ - это комплексное эмоционально-психологическое состояние профессионального коллектива, отражающее степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности. Социально-психологический климат выражает общий настрой и степень удовлетворенности работников организацией личного труда, отношениями с другими сотрудниками и общим уровнем организованности в подразделении или службе. Такой настрой сотрудников причинно обусловлен внутриорганизационными, внутрисистемными факторами и относительно нейтрален по отношению к внесистемным влияниям /контактам с правонарушителями, населением, формам проведения досуга, семейным и бытовым факторам и т.д./.

Среди основных факторов социально-психологического климата выделяются отношения людей и условия совместной деятельности, а также система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей.

Личностный эквивалент настроя - удовлетворенность работника различными факторами жизнедеятельности профессионального коллектива. Именно социально-психологический климат оказывает существенное влияние на эффективность служебной деятельности, мотивацию труда и психические состояния сотрудников органов правопорядка.

Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и, в конечном счете, самочувствие и работоспособность работников конкретного подразделения органов правопорядка.

1. Служебно-функциональные факторы /условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников и др./.

2. Экономические факторы /система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое /или несправедливое/ распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д./.

3. Управленческие факторы /стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др./.

4. Психологические факторы /взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д./.

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала /численность персонала; укомплектованность личного состава; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала и др./.

6. Правовые факторы /оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении и т.д./.

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических /наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и др./ и психологических методов, требующих специальной подготовки /социометрический опрос, анкетирование, ранжирование, референтометрия и др./.

Для благоприятного /зрелого, здорового/ социально-психологического климата характерны следующие особенности:

- преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;

- чувство групповой сплоченности и товарищества;

- высокий уровень профессиональной подготовленности работников;

- хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

- равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;

- своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

- справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем;

- нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность;

- использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;

- критика и самокритика;

- коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;

-охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.

Для неблагоприятного /незрелого/ социально-психологического климата свойственны:

- частые опоздания и длительное отсутствие на работе;

- обсуждение указаний руководителей в "кулуарах";

- длительные перекуры во время работы;

- неточное выполнение решений и приказов руководства;

- распространение слухов друг о друге;

- скрытая критика условий труда;

- пустая трата рабочего времени;

- отказ от работы в сверхурочное время;

- частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения;

- частые нарушения дисциплины;

- высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;

- низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов;

- отсутствие критики и самокритики.

К основным объективным показателям уровня развития СПК относят: эффективность профессиональной деятельности, состояние служебной дисциплины и характер движения кадров. Среди субъективных /психологических/ показателей часто называют степень удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, особенности восприятия и понимания других людей, удовлетворенность сложившимися взаимоотношениями, доминирующие психические состояния работников, эффективную трудовую мотивацию и др.

В значительной мере формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата зависит от учета основных шести групп факторов, влияющих на него.

Например, наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворенности сотрудников являются

- эргономические факторы /условия труда, удобство рабочих мест, оптимальный режим сочетания труда и отдыха, материально-техническая обеспеченность деятельности и др./;

- функциональные факторы /неопределенность должностного положения, неясность обязанностей, полномочий и ответственности, неравномерность загруженности персонала, нечеткость критериев и показателей оценки результатов труда и др./;

- управленческие факторы /неясность управленческой концепции руководителя в отношении подчиненных, жесткий и порой грубый стиль управления персоналом, необъективность и несправедливость руководителей в оценках, привлечение руководством подчиненных к выполнению ими несвойственных функций и др./;

- экономические факторы /несвоевременность выдачи денежного содержания, ошибки в распределении материального вознаграждения и премий и др./;

- правовые факторы /отсутствие должностной инструкции, правовых актов, непосредственно регулирующих деятельность, наличие дублирующих друг друга нормативно-правовых актов, слишком много приказов и инструкций и др./;

- психологические факторы /противоречия и конфликты, социально-психологическая несовместимость людей, недостаточный учет неформальных статусов работников в коллективе, отклонения в групповых нормах, мнении и традициях и др./.

Если в повседневной работе с персоналом стараться устранять указанные отрицательные факторы, то это обстоятельство, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, хорошего трудового настроя сотрудников и удовлетворенности от нахождения в данном профессиональном коллективе.

Процесс развития коллектива педагогически управляем. Уп­равление им осуществляется как два взаимосвязанных процесса:

1. Сбор информации о коллективе и его членах.

2. Организация адекватных его состоянию воздействий для совершенствования самого коллектива.

3. Использование комплекса воздействий педагога (руководителя) на кол­лектив.

4. Забота членов коллектива друг о друге.

5. Создание в коллективе ситуаций, положительно влияю­щих на его отдельных членов.

6. Усиление самоуправления.

7. Объединение усилий всех работающих с коллективом.

Вопрос 3. Руководитель коллектива: его функции, умения и стили управления.

Особая роль в формировании и развитии коллектива, эффективной организации его деятельности принадлежит руководителю. В органах внутренних дел руководитель является официальным лидером коллектива. Он выполняет следующие функции:

- определение целей коллектива;

- планирование;

- контроль;

- согласование;

- стимулирование;

- воспитание.

Личность руководителя - совокупность качеств и свойств, необходимых для успешной руководящей деятельности. Руководящая деятельность своеобразна по своим целям и задачам, мотивам, способам, условиям, трудностям, результатам.

Выполнение сложных и разнообразных функций требует от руководителя особых умений:

1. командные умения руководителя:

- тактически грамотно и эффективно использовать силы и средства;

- принимать решения в самых критических ситуациях;

- обладать навыками командовать людьми;

2. организаторские умения:

- по реализации управленческого цикла;

- по реализации основных форм работы руководителя;

- по интенсификации служебной деятельности личного состава;

- по реализации коллективных форм работы;

- по организации личной работы;

3. педагогические умения:

- знание принципов, форм и методов воспитательной работы;

- наличие педагогического такта, коммуникабельности;

- умение находить индивидуальный подход и др.

При выполнении своих обязанностей руководители используют определенный стиль в работе. Стиль работы руководителя – это совокупность способов осуществления им управленческой деятельности, отличающаяся своеобразием применяемых приемов. Стиль работы включает следующие элементы:

- мотивацию, ценностные ориентации, сознательное отношение к труду;

- манера поведения, формы, методы, приемы трудовых функций;

- индивидуальные особенности труда и поведения того или иного человека.

На формирование стиля руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы.

Объективные факторы:

- особенности профессиональной деятельности;

- результаты труда;

- положение коллектива в общей системе;

- системно-организационные или управленческие факторы /пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнении своих полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки/.

Субъективные факторы:

- осознание своей функциональной роли; индивидуальная, управленческая концепция;

- ценностные ориентации;

- управленческая подготовленность;

- квалификация;

- состояние здоровья, физический фактор;

- личностные качества;

- иные субъективные факторы.

В типологии стилей руководства выделяются четыре основных вида: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский) и смешанный. Подробно вы рассматривали их в курсе «Социологии». Следует отметить, что данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка.

Как видно, важнейшая роль в эффективной организации деятельности и взаимоотношений в коллективе принадлежит его руководителю. Поэтому подробнее рассмотрим вопрос об особенностях управления персоналом органа внутренних дел.

В практике управления коллективом следует соблюдать важные правила:

1. Разумное сочетание руководства и стремления подчиненных к самостоятельности. Умение направлять, а не командо­вать, организуя сотрудничесиво.

2. Поскольку коллектив является системой динамической, то и руководство не должно быть статичным. Надо применять гибкую тактику, развивать самоуправление, демократию.

3. Если руководитель сотрудничает с коллегами, также работающими с данным коллективом, имеет тесную связь с семьей — он добивает­ся высокой эффективности коллективного воспитания.

4. Если в коллективе есть общее мнение по важным вопро­сам жизни, это говорит о правильном руководстве. Кол­лективное мнение помогает выработать нужную линию обще­ственного поведения.

5. Демократизация не отрицает контроля за выполнением обязанностей. Существует вертикально-горизонтальная структура контроля и коррекции. Вертикаль представляет контроль за возрастающим уровнем развития коллектива и его членов, гори­зонталь — контроль и самоконтроль в первичном коллективе.

6. Разрабатывая индивидуальные поручения, надо учиты­вать не только интересы коллектива, но и возможности и инте­ресы самих исполнителей. Неадекватность ролей их реальным возможностям может стать причи­ной неблагоприятного положения в системе коллективных отношений.

Социально-психологические исследования доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: "внимание к службе" и "внимание к людям". Положительных результатов в управлении можно добиться, обеспечивая балансирование внимания на служебных /производственных/ результатах и одновременного поддержания позитивного морально-психологического настроя людей.

Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения.

Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий.

Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на недобросовестных подчиненных, работников нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные /даже неумышленно/ ошибки и меняет мотивацию труда. У сотрудников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод поощрения.

Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 10 основных способов вознаграждения:

1/материальное вознаграждение (премии);

2/одобрение поведения и деятельности подчиненного;

3/признание эффективности служебных действий;

4/предоставление свободного времени;

5/способствование профессионально-личностному росту;

6/ предоставление самостоятельности в работе;

7/учет личных интересов работника;

8/достижение взаимопонимания;

9/ценные подарки /призы/;

10/представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера.

Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера.

Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу таких характеристик личности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; ораторские способности; достойную и уверенную манеру поведения и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность сотрудников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения.

Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.

-

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руко­водителем и подчиненным.

При изучении социально-психологического климата в целях оптимизации управления коллективом сотрудников органов внутренних дел следует обратить особое внимание на факторы микросреды, поскольку именно они могут подлежать целенаправленному воздействию в рамках отдельно взятого подразделения.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат коллектива сотрудников правоохранительных органов. Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с подчиненными, общую линию по­ведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседнев­ная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздей­ствий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанция­ми и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя спо­собен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя.

Используемая литература:

1. Казанцев, В.Н. Психология и педагогика в деятельности сотрудников органов внутренних дел: курс лекций в 2-х ч. Ч.1 / В. Н. Казанцев. - Барнаул: Барнаульский юридический институт МВД России, 2004.

2. Лихачев В.Т. Педагогика: Учебное пособие / В. Т. Лихачев. - 4-е изд,перераб.и доп. - М.: Юрайт-Издат., 2003.

3. Основы управления персоналом (кадрами)в органах внутренних дел: учебно-методическое пособие / сост.: С.Н. Афоничкин, С.А. Рябов, А.А. Мухортов, С.Г.Фаттахов; под ред. В.И. Михайлова. - М.: ИМЦ ГУК МВД России, 2002.

5. Педагогика: Курс лекций – М., 2003

6. Прикладная юридическая педагогика в органах внутренних дел. Гриф МВД РФ / под ред. проф. В.Я. Кикотя, проф. А.М. Столяренко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 512 с.

6. Психология управления.: курс лекций / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокашанцев, В. М. Николаенко; отв.ред. М.В. Удальцова. - Новосибирск - М.: Сибирское соглашение; ИНФРА-М, 2001.

7. Способности руководителя как воспитателя, педагога и организатора // Хальзов В.И., Григорьев В.К. Вопросы педагогики в деятельности офи­цера подразделения. - Л., 1993.

8. Социальная педагогика: Учебное пособие / под ред. В.А.Никитина. – М., 2000

9. Степаненков Н.К. Педагогика: Учебное пособие / Н. К. Степаненков. - 2-е изд., испр. и доп. - Мн: Скаун В.М., 2001.

10. Сухоруков В.А. Педагогика в деятельности сотрудников органов внутренних дел: уч. пос. / В.А.Сухоруков, В.И.Косяченко. – Волгоград: ВА МВД РФ, 2010. – 200 с.

11. Технология эффективного служебного общения в процессе управления персоналом ОВД: учебное пособие / авт. кол.: И.И. Богут, Г.Н. Бутырин, А.Г. Котлярова, Э.Э. Карппинский, С.А. Юшкова. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2001.

12. Тимченко Н.М. Тайны успеха делового общения. - СПб., 1995.

13. Юридическая педагогика: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 021100 "Юриспруденция" / под ред. В.Я. Кикотя, А.М. Столяренко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2004.

Дата добавления: 2013-12-12