Мотивация сотрудников службы продаж

В российских компаниях традиционно профессия продавца предполагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мотивации, потому, что результат работы продавца всегда виден – это объём продаж. Тем не менее система мотивации должна быть не только ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников так и для компании.

Пять основных критериев мотивации:

· ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работы, которая должна привести к результату;

· управляемость – позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьёзной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

· справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков в случае неудач;

· простота (понятность) – сотрудник понимает, за что компания может его вознаградить, руководитель понимает, за какие результаты и сколько он готов заплатить;

· неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации (если система изменилась, то некоторые усилия сотрудник потратит впустую). Компания определяет «правила игры» и если их изменит, то может лишиться доверия сотрудников.

Система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Стратегия позволяет определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда – скорректировать итоговое предложение. Рекомендуется использовать трёхшаговую схему для определения денежного вознаграждения персонала службы продаж.

Рисунок 9 – Алгоритм определения уровня оплаты менеджеров по продаже

На каждом из шагов присутствует 2 ориентира: первый ориентир – ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке); второй – величина, влияющая на получение предприятием максимального эффекта (снижение затрат или повышение прибыли).

После получения величин Y и Z при достижении плановых показателей, равных в сумме Х, можно их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

· как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;

· как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

· какой социальный пакет будет получать сотрудник.

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов, объём дебиторской задолженности, дисциплинированность, и т.д.

Менеджер по продажам – лицо, работающее на компанию и выполняющее одно или несколько из следующих действий: поиск и разведка, распространение сведений, обслуживание, сбор информации. На сегодняшний день большинство менеджеров по продажам – это высокообразованные, хорошо подготовленные профессионалы, работающие над созданием и упрочнением долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Взаимоотношения эти строятся на том, что они внимательно прислушиваются к мнению потребителей, с уважением относятся к их нуждам, направляют усилия своих компаний на решение возникших у потребителя проблем и максимальное удовлетворение их нужд.

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:

· работали в компании;

· работали хорошо;

· работали именно так, как необходимо компании.

При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

3.4 Планирование и прогнозирование продаж

План продаж – это величина объема продаж, которую необходимо дос­тигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж опирается практиче­ски все планирование в компании, он часто используется в расчетах затрат на содержание, на закупку товаров и мотивационных схем для торгового пер­сонала.

План, как правило, один, и он напрямую или косвенно определяет многие управленческие решения.

Планирование необходимо для решения следующих задач:

1. Составления финансового плана и бюджета компании.

2. Составления плана производства и закупок.

3. Составления плана и бюджета продвижения.

4. Мотивации сотрудников.

Следует всегда рассматривать и оценивать план продаж с двух разных точек зрения. С точки зрения торговых представителей и с точки зрения компании.

Считается, что поставленные в плане продаж задачи должны быть:

1. Количественно измеримы. Это очень важно, особенно с точки зрения менеджера по продажам. Он должен знать, в чем план: в литрах, день­гах, мешках, вагонах, чтобы ориентироваться на четкие и понятные единицы измерения результатов, приемлемые для восприятия.

2. Реалистичны и достижимы. Потому что если торговый персонал ви­дит, что план нереален, никто не будет стремиться его выполнить. Трудно, или, точ­нее, невозможно мотивировать людей на достижение тех целей, кото­рые им изначально кажутся недостижимыми.

3. С четко определенными временными границами. Это позволяет про­давцам сопоставлять полученные результаты с планом и лучше ориен­тироваться в том, что еще необходимо предпринять для соблюдения намеченных временных границ.

4. Конкретными при указании результатов, которых нужно достичь. Не­определенность приводит к растерянности менеджеров по продажам, к потере их мотивации из-за отсутствия уверенности в правильности дей­ствий. Продавец должен знать, что именно нужно ему делать.

5. С ясными критериями, фиксирующими достижение намеченных ре­зультатов.

6. Четкими по отношению к приоритетам. Должно быть указано, чего нужно добиваться в первую очередь: увеличения объемов продаж, раз­вития клиентской базы или чего-то другого.

7. Количественно и качественно определенными в оценке результатов.

8. Определенными и четкими также в вопросах ответственности за результат. За каждый планируемый результат должен отвечать менед­жер, а не исполнитель.

9. Хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды. Например, план поставлен, а на складе нет товара. Или растет спрос на одно из наименований продаваемой продукций, а обеспечить необходимый рост количества на складе не удается.

10. Выполнение плана должно касаться тех направлений деятельно­сти, которые входят в сферу деятельности торгового персонала, и не должно включать в себя то, что неподвластно торговому персо­налу.

11. Внутренние факторы, влияющие на достижение потенциального объема продаж

Основные внутренние факторы, влияющие на достижение потен­циального объема продаж:

1. Маркетинговый план.

То есть является ли целью ликвидация запасов или увеличение доли рын­ка. Чего мы хотим в первую очередь добиться, увеличения доли рынка, за­нятого нами, или увеличения объемов продаж внутри того рыночного про­странства, который уже занят нами.

2. Производственная мощность.

Нет ли ограничения для полного достижения прогнозируемого объема продаж. Например, хватит ли у нас производственных мощностей?

3. Система распределения.

Достаточно ли дееспособна существующая система распределения това­ра, чтобы обеспечить охват всех участков намеченного в плане потенциального целевого рынка?

4. Финансовые ресурсы.

Хватит ли денег, чтобы реализовать все запланированное? Необходимо ли дополнительное финансирование производства, маркетинга, распределения и т. д.? Существуют ли соответствующие источники финансирования, или нужно ограничить план с учетом рамок финансовых возможностей?

Дата добавления: 2013-12-12