Административная школа

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825–1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в.

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании “Комамбо”, которая в момент его назначения на пост генерального управляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал “теорию администрации”. Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга “Общее и промышленное управление” – в 1916 г.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Л.Урвик, Д.Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом

Административная школа – общность специалистов, сторонников идеи о том, что, придерживаясь ряда универсальных принципов, в любой организации можно довести менеджмент до совершенства, при этом основу эффективного менеджмента составляет высококвалифицированный управленческий персонал.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией, основоположники административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. В связи с этим их главной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Файоля, “принципы – это маяк, помогающий ориентироваться”.

Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие принципы управления применительно к деятельности высшего звена управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и т.п.) факторы.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, – ему подражают и, если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, если он исходит сверху, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. По мнению Файоля, единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. В любом случае, по его мнению; сотруднику сложно привыкнуть к наличию двух руководителей.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Не прибегая к термину “централизация власти”, Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант “даст лучший общий результат”.

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, “цепь начальников” от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. “всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте”.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это “доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку”, Файоль призывает администраторов “поступиться личным тщеславием”, с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип “в единении – сила”.

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограничено.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания “Мицусита электрик” руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако, все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Файоль выделил шесть групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные, – по его мнению, производимых на любом (простом или сложном, небольшом или крупном) предприятии и являющихся взаимозависимыми. Например, технические операции не могут осуществляться без наличия сырья, возможности сбыта, капитала, страховых мероприятий. Административные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Убеждения Файоля не потеряли своей актуальности и в настоящее время, и до сих пор в теории управления авторы принимают предложенный Файолем список функций менеджмента, хотя иногда при этом опускают координацию (см. раздел 1.1).

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль неизменно придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Однако, как утверждал он, даже самый образованный менеджер не может быть компетентным во всех вопросах, связанных с управлением крупным предприятием. Идеальным управляющим был бы человек, который, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных вопросов, имел бы еще физическую силу, интеллект и трудоспособность, достаточные для выполнения любых заданий, связанных с управлением во всех областях. Файоль подчеркивал, что количество знаний возрастает вместе с опытом.

В отличие от технократов, Файоль не склонен был преувеличивать роль технических знаний, утверждая, что исключительно техническое образование не отвечает общим запросам предприятий. В промышленных школах, отмечал он, основное внимание уделено распространению и совершенствованию технических знаний, а не подготовке будущих менеджеров к выполнению коммерческих, финансовых, административных и иных функций. Управление даже не фигурирует в программах преподавания высших инженерных школ.

По убеждению Файоля, если рабочий руководствуется технической “установкой”, то менеджер должен руководствоваться административной “установкой”; по мере подъема по иерархической лестнице относительная важность административной “установки” возрастает, а значение технической “установки” убывает. Главной “установкой” директоров крупных предприятии является именно административная “установка”.

Файоль негативно относился к сложившейся системе подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической науки, и подчеркивая необходимость включения в учебные планы инженерных вузов специальных курсов по администрированию. Он, однако, полагал (и в этом тоже с ним нельзя не согласиться), что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества должен знать основы административной деятельности, и эти сведения необходимо предоставлять на всех ступенях системы общего образования.

Наконец, несомненной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования.

Теории управления Тейлора и Файоля имеют не только сходство, но и различие. Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями “снизу”, а Файоль – “сверху”. Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор – цеховое управление, а он – высшее административное. У верховного администратора Файоля фигурируют такие “нравственные качества”, как “сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и в известных случаях отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе”. Качествами хорошего мастера, по убеждению Тейлора, должны быть: “такт, энергия, честность”.

Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

2.3. Теория “человеческих отношений”. Бихевиоризм

В 30–50-х годах XX в. на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию “экономического человека”, считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование “человек – главный объект внимания”. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении.

Школа человеческих отношений – общность специалистов, придерживающихся идеи о том, что эффективность менеджмента в большей степени определяется взаимной морально-психологической гармонией элементов и субъектов внутренней деловой среды организации

Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863–1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе “Психология и промышленная эффективность”, получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также и том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах американки Мэри Фоллетт (1868–1933), которая изучала социально-психологические отношения в небольших группах. В ее книге “Новое государство”, опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она особо подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Фоллетт является также то, что она пыталась совместить в единое целое три школы в менеджменте: школу научного менеджмента, классическую (административную) школу и школу человеческих отношений. Именно Фоллетт определила менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Фоллетт считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами. Менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления. С точки зрения Фоллетт, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880–1949), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название “хоторнские эксперименты”. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы “Вестерн электрик” продолжались с 1927 г. по 1939 г. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему “человеческих отношений”).

К началу опытов положение на заводе “Вестерн электрик” было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производительности труда. Исходя из учения Тейлора, они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение – первое условие высокой производительности), однако, эксперименты, проводившиеся в течение трех лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора, это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними.

Тогда группе работниц, состоящей из шести сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.

После двух с половиной лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее значение, с точки зрения Мэйо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы.

Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях.

“Хоторнские эксперименты” положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.

Бихевиористское направление в менеджменте. Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалось в школу “поведенческих наук”, или бихевиористскую, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Абрахам Маслоу – изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали возникновению в 1960-х годах особой управленческой функции, получившей название “управление персоналом”.

Бихевиористская школа (или просто бихевиоризм) – общность специалистов, придерживающихся идеи о том, что эффективность менеджмента зависит от правильного использования внутренних ресурсов каждого отдельного индивида-субъекта менеджмента в организации.

В самых общих чертах главной целью “поведенческой” школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Как уже было сказано, виднейшими представителями поведенческой школы (непосредственно в менеджменте) следует считать Дугласа Макгрегора (1906–1964), разработавшего теорию “X” и “Y”, а также Абрахама Маслоу (1908–1970), разработавшего теорию потребностей (известную как “пирамида Маслоу”), нашедшую в дальнейшем широкое применение не только в менеджменте. С содержанием их концепций мы познакомимся более детально, рассматривая в 4 разделе существующие теории мотивации. Сейчас же, чтобы иметь представление о бихевиоризме, мы рассмотрим взгляды Б.Ф.Скиннера, основоположника бихевиоризма как такового.

Фактически ни одна из книг Скиннера не была посвящена непосредственно менеджменту. Он изучал поведение голубей, а не людей. Тем не менее результаты его исследований были перенесены и на менеджмент, именно по этой причине мы рассмотрим его воззрения на мотивацию и обучение.

Скиннер считает, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют “внутренней сущности” и соответствующим факторам, таким как потребности мотивы и желания. Напротив, его теория сосредоточена исключительно на наблюдаемых явлениях – стимулах и реакциях на них.

Теория оперантного обусловливания, выдвинутая Скиннером, представляет своего рода теорию обучения. Обучение в психологии может происходить двумя способами: с помощью классического или оперантного обусловливания. При классическом обусловливании стимул предшествует реакции, как это происходило во время знаменитых опытов Павлова с собаками. Кстати, это дало повод многим авторам считать Павлова одним из основоположником бихевиоризма. При оперантном же обусловливании реакция происходит в ожидании стимула, т.е. до стимула. Это образует основу теории Скиннера.

Поскольку здесь мы не можем разъяснить теорию Скиннера в полном объеме, ограничимся обсуждением ее существенных элементов. Скиннер утверждает, что оперантное обусловливание – это процесс, при котором поведение изменяется и происходит обучение. Процесс обучения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Денежное вознаграждение за хорошо сделанную работу – это положительное подкрепление. Но ключ к пониманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляется подкрепление, или в режиме подкрепления.

До этого момента фактически ничего уникального в теории оперантного обусловливания нет. Даже Фредерик Тейлор признавал потенциальное мотивационное воздействие положительного подкрепления. Однако предложенная Тейлором система с различными ставками оплаты труда, по выражению Скиннера, была равнозначна непрерывному подкреплению. Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получал одну и ту же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось непрерывно, ставка заработной платы за единицу продукции не изменялась Подобное непрерывное подкрепление нам всем знакомо. Каждый раз, как только мы заканчиваем недельную или месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на достигнутой производительности.

Если мы через “О” выразим оперантное поведение (выпуск еще одной единицы продукции или окончание еще одного рабочего дня), а через С – последствия (получение дневной ставки или оклада), то мы можем продемонстрировать то, что подразумевается под режимом непрерывного подкрепления, следующим образом:

О > С О > С О > С О > С.

Всякий раз, когда имеет место такое поведение, достигается результат – человек получает заработную плату. Такой режим подкрепления поощряет стабильное поведение, но без энтузиазма. Основной стимул при этом – трудиться на протяжении интервала времени, необходимого для получения еженедельной заработной платы или производства количества продукции, достаточного для сохранения рабочего места.

В дополнение к непрерывному подкреплению менеджер может использовать какую-либо форму частичного подкрепления. Как подсказывает само название, нужное следствие не возникает после каждого повторения действия, подкрепление осуществляется через фиксированные интервалы времени или через некий переменный интервал. В дальнейшем мы будем иметь дело только с соотношениями этих интервалов, хотя принципы останутся теми же, что и при использовании временных интервалов. При подкреплении с фиксированным интервалом следствие наступает через определенное время. Например, могут повториться три или четыре задания, прежде чем работник получит положительное подкрепление. Символически это можно представить так:

О – О – О > С О – О – О > С.

После выполнения каждых трех заданий подряд следует вознаграждение, или результат. Например, менеджер нанимает консультанта и сообщает ему, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30%, 50% или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем чтобы получить договорную оплату. Такой подход, вероятно, приведет к интенсивному и быстрому труду, но потенциально здесь также имеются проблемы. Как, например, можно сочетать ускоренный темп работы консультанта с ее высоким качеством?

При подкреплении с переменным интервалом невозможно предсказать точную повторяемость, которая приведет к желаемому результату. Символически это можно представить как

О > С, О–О–О–О > С, О–О > С.

Иллюстрацией этой схемы могут служить азартные игры. Никто не может точно предсказать, когда выпадет выигрышная карта при игре в покер или в какой момент “однорукий бандит” (игральный автомат) даст возможность выиграть. Подобная схема подкрепления является одним из главных стимулов деятельности исследователя в лаборатории. Никто не может знать, приведет ли еще одно повторение эксперимента к получению результатов большой научной значимости. Такая схема считается одной из самых стимулирующих форм подкрепления. Проблема состоит в том, каким образом эта схема может быть применена в области управления. Очевидно, что ни профсоюзы, ни кто-либо из работников не позволят предпринимателям платить заработную плату по случайной схеме. В то же время имеется множество примеров того, как идеи оперантного обусловливания применялись в различных организационных структурах.

В качестве примера инновационного характера рассмотрим использованный газетой “Denver Post” способ подкрепления с переменным интервалом с целью стимулирования продажи рекламных полос. Руководство газеты приобрело “автомат”, который можно было запрограммировать так, чтобы он выплачивал вознаграждение по вводимым документам с самыми разными характеристиками. Сотрудникам, привлекающим рекламодателей в газету, была предоставлена возможность играть на автомате всякий раз, как им удавалось продать рекламную полосу или ее часть. Каждая такая игра приносила выигрыш до 50 долл., хотя средний запрограммированный выигрыш составлял 12 долл. Очевидно, что средний выигрыш не представлял сколько-нибудь существенного стимула к интенсивному труду. Но возможность выигрыша в 50 долл. в обмен на каждую продажу и возбуждение, которым сопровождалась игра на автомате, выразились в огромном увеличении продаж спустя лишь несколько месяцев с начала этой кампании. О впечатляющих результатах сообщалось также в тех случаях, когда принципы оперантного обусловливания применялись на малых предприятиях, таких как магазины бакалейных товаров или залы для видеоигр.

Дата добавления: 2013-12-12