Понятие контроля и коррекции деловой активности. Виды контроля

Контроль деловой активности организации

Контроль деловой активности организации есть управленческий процесс выявления соответствия деловой активности организации искомым параметрам эффективности.

В свою очередь, коррекция деловой активности организации – комплекс взаимосвязанных мероприятий, имеющих целью внесение оперативных или стратегических изменений в деловую активность организации.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достиже­ние цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений органи­зации; сравнение их с плановыми показателями: выявление отклонений и анализ их причин. Появле­ние отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регу­лирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он являет­ся способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния произ­водства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество при­нимаемых решений и своевременное их выполнение.

Прежде всего выделим два типа контроля – стратегический (управлен­ческий) и тактический (административный).

Стратегический контроль – контроль, направленный на решение страте­гических задач и, соответственно, тесно связанный со стратегическим планированием и управлением.

Тактический контроль – контроль, призванный систематически сле­дить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

В последние годы в управленческой литературе все чаще поднимаются вопросы о том, что управление в условиях постоянной нехватки ресурсов должно рассматриваться обособленно. Ситуации, возникающие непредвиденно (а именно такие ситуации рассматривает теория эмерджентного менеджмента) как раз и характеризуются острой нехваткой ресурсов, необходимых для решения возникших проблем. В первую очередь речь идет о ресурсах информационных, поскольку эти ресурсы выдвигаются на первый план в условиях постоянной глобализации информационных потоков, интенсивного перевода коммуникаций на виртуальную основу, и каждая непредвиденная ситуация является по-своему уникальной. Очевидно, теоретические разработки в области эмерджентного менеджмента – дело будущего, хочется надеяться, что недалекого.

Вообще, в литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, конт­роль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль инфор­мационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль, управление запасами, контроль качества, финансовый контроль, а также контроль ценообразования и административный (текущий). Здесь присутствуют как функциональный, так и ресурсный подходы. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но при этом неизбежно страдает некоторой узостью и однобокостью.

Финансовый контроль – контроль за движением финансовых потоков внутри организации.

Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации – производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя контроль за исполнением бюджетов на всех уровнях организации, анализ рентабельности операций, других отно­сительных показателей ее деятельности, а также контроль отдачи инвестиций.

В производственный контроль включается шесть функций.

1. Маршрутизация, т. е. последовательность операций.

2. Нагрузка, т. е. распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна произво­диться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование, процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка, завершающаяся деятельность, в которой проверяется, выполне­ны ли планы,

Маркетинговый контроль базируется на:

• анализе возможностей сбыта;

• анализе доли рынка;

• анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

• наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие де­фектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важней­ших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам.

1. Установление норм (стандартов).

2. Измерение соответствия выполнения этим нормам.

3. Коррекция отклонения от норм и планов.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой ка­кого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть опера­ционным.

3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные за­траты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем он эффективней.

4. Система контроля должна быть простой: избыточная сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контро­ля, получившая название “контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная сис­тема ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего. так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Рассмотрев современную систему организации управления, внешнюю и внут­реннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, извест­ные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присут­ствовали в каждом случае.

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внима­ние придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничива­ют только одной страницей.

2. Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованы по принципу “Чем меньше, тем лучше”.

3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях гра­ничит с фанатизмом.

4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не обо­рудование и технология) – вот ключ к производительности.

5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые ком­пании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления иска­ли удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в раз­витии таких возможностей.

6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании, “пронизывает” компанию на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя при анализе фирмы мы сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.

Особый интерес представляет классификация контроля на предварительный, текущий и заключительный, поскольку такая классификация позволяет проанализировать контроль как единый процесс.

Предварительный контроль – контроль, который осуществ­ляется перед выполнением хозяйственных операций.

Основны­ми средствами его осуществления выступает реализация опреде­ленных правил, процедур и линий поведения. Поскольку прави­ла и линии поведения вырабатываются для обеспечения выпол­нения планов, то их строгое соблюдение – есть способ убедить­ся, что работа развивается в заданном направлении. Аналогич­но, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в ад­министративный аппарат управления квалифицированных лю­дей, то вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано, будет возрастать. В организациях предварительный контроль используется по отношению к чело­веческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и от­бора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и реко­мендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения пси­хологических тестов, а также при помощи многочисленных со­беседований с работником в период перед его наймом. Во мно­гих организациях предварительный контроль человеческих ре­сурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно доба­вить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предвари­тельного обучения повышает вероятность того, что нанятые ра­ботники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допус­тимых уровней качества и проведения физических проверок со­ответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техниче­ским условиям. К методам предварительного контроля материаль­ных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материаль­ных ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потре­буются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволя­ют тем самым какому-либо отделу или организации в целом ис­черпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль – контроль, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом выступают подчи­ненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогати­вой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предло­жений по усовершенствованию работы позволяет исключить откло­нения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерас­ти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фак­тических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходи­ма обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результа­тах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетвори­тельна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обрат­ной связи позволяют руководству выявить множество непредви­денных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­тивного пути к поставленным перед нею задачам.

Отклонения, на которые система должна реагировать, что­бы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными ор­ганизации. К внешним факторам относится все то, что воздей­ствует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культур­ных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как по­пытку обеспечить функционирование организации в качестве сис­темы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных.

Заключительный контроль – контроль, который осуществляется либо сразу по за­вершении анализируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени.

В заключительном контроле фактически получен­ные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он выполняет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходи­мую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были со­ставленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

• поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактиче­ски достигнутую результативность надо определять точно и объ­ективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между факти­ческими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять про­блемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Дата добавления: 2013-12-12