Тема 3. Основные подходы к выбору стратегического маркетингового направления развития предприятия

3.1. Анализ факторов определяющих интенсивность конкурентной борьбы в отрасли

На интенсивность конкурентной борьбы между предприятиями отрасли влияют 5 факторов:

1. Конкуренция между предприятиями отрасли, которые функционируют в настоящее время.

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Угроза появления товаров – заменителей.

4. Взаимоотношения предприятий отрасли с поставщиками, необходимых для функционирования предприятия и производства товаров.

5. Способность покупателей торговаться – совокупность факторов, которые определяют покупательскую способность и покупательское предпочтение

2. угроза появления новых конкурентов

4. взаимоотношения предприятий отрасли с поставщиками, необходимых для функционирования предприятия и производства товаров

5. способность покупателей торговаться – совокупность факторов, которые определяют покупательскую способность и покупательское предпочтение

1. конкуренция между предприятиями отрасли, которые функционируют в настоящее время

3. угроза появления товаров - заменителей

Рис. 2. Факторы, определяющие интенсивность конкурентной борьбы между предприятиями отрасли

При оценке влияния одного из пяти факторов на результаты деятельности предприятий, необходимо установить наиболее вероятные угрозы усиления конкуренции в отрасли. Каждая из этих угроз по-своему влияет на уровень цен, себестоимости, уровень дефицитности ресурсов и т. п.

Так, появление новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, так как новый конкурент стремиться завоевать долю рынка, который относительно стабилен.

Появление более платёжеспособных покупателей увеличивает объем продаж и, тем самым, может влиять на увеличение прибыли.

Появление на рынке покупателей, способных устанавливать условия сделок, может привести к снижению общего объема прибыльности отрасли, так как продавец, отказавшийся от условий покупателя, проигрывает в конкурентной борьбе (теряет заказ, снижая объемы продаж, что в свою очередь может привести к снижению выпуска продукции, удорожанию себестоимости и как следствие, уменьшению суммы прибыли).

Внутренняя борьба между предприятиями отрасли снижает общий потенциал прибыли, так как для достижения успеха в конкурентной борьбе предприятия вынуждены увеличить расходы на все составляющие производственного процесса и маркетинг – mix. Одновременно с этим, конкуренты вынуждены снижать цены, в результате чего общая прибыль «утекает» покупателю.

Наличие или появление товаров – заменителей ограничивают цену, которую устанавливают действующие конкурирующие в отрасли предприятия, так как, в противном случае, покупатели могут обратиться к товарам – заменителям, что снизит объем продаж в отрасли и сумму общей прибыли.

При разработке нормативов конкурентоспособности и составления бизнес-планов необходимо учитывать действие перечисленных факторов.

3.2. Оценка привлекательности рынка

Ж.Ж. Ланбен предлагает оценку привлекательности рынка по семи критериям:

1. Доступность рынка: низкая привлекательность в странах вне Европы и США. И наоборот, выгодная привлекательность в Европе и США. Для предприятий малого и среднего бизнеса оценку доступности рынка целесообразно проводить на основе оценки рынка с точки зрения характеристик конкуренции.

2. Темпы роста рынка. Низкая привлекательность (по объемам продаж) менее 5%. Средняя от 5% до 10 %, высокая привлекательность более 10%.

3. Продолжительность ЖЦТ. Низкая привлекательность до 2-х лет, средняя от 2 до 5 лет, высокая более 5 лет.

4. Рентабельность или потенциал валовой прибыли ниже 10% - уже не рекомендуется (за рубежом), низкая рентабельность – менее 15%, высокая – от 25% и выше.

5. Острота конкуренции.

6. Возможность ценовой калькуляции, низкая на рынке товаров, которая детально стандантезирована и цели на них ограничены. То есть возможность ценовой конкуренции заключена в определенные рамки. Высокая привлекательность рынка, там где товары широко дифференцированы, имеется возможность взаимозаменяемых товаров, имеющих разные потребительские свойства.

7. Численность потенциальных покупателей:

- низкая привлекательность - до 2000 покупателей,

- высокая привлекательность – более 200000 покупателей.

В результате оценки всех параметров привлекательности рынка дается обобщающая характеристика привлекательности рынка:

· низкая,

· средняя,

· высокая.

3.3. Матричные модели определения места предприятия в конкурентной среде

Чтобы понять механизм управления маркетингом в конкурентной среде, рассмотрим Матрицу «привлекательность рынка -конкурентоспособность».

Привлекательность рынка	высокая	В «селективный рост»	F «вызов лидеру»	С «агрессивного роста»
средняя	Е «сбор урожая»	I Средняя(нейтральная), «управления средствами»	G «вызов лидеру»
низкая	А «деинвестирования»	H «сбор урожая»	Д
		низкая	средняя	высокая
Конкурентоспособность

Рис. 3. Матрица «привлекательность рынка -конкурентоспособность»

Место предприятий в конкурентной среде в приведённой матрице определяется на основе оценки привлекательности рынка, на котором работает предприятие и на основе оценки конкурентоспособности предприятия. Для этого конкурентоспособность должна быть оценена с точки зрения 3-х бальной системы. Шкала оценки конкурентоспособности формируется в результате проведения расчета обобщающих показателей конкурентоспособности для анализируемого предприятия приоритетного конкурента и нескольких предприятий конкурентов, работающей в той же отрасли, что и анализируемое предприятие.

После определения места предприятия в матрице предоставляется возможность определить основные направления стратегического развития предприятия, каждому полю матрицы соответствует конкретное направление стратегического развития, которое, по мнению авторов матрицы может обеспечить предприятию наиболее целесообразный, наименее затратный путь перспективного развития.

А – соответствует предприятие, имеющее низкую конкурентоспособность, которая работает на рынке с низкой привлекательностью. В этом случае рекомендуется стратегия «деинвестирования», при использовании которой рекомендуется прекратить деятельность в данной отрасли и уйти с указанного рынка, так как фирма не сможет добиться при таких условиях надежного конкурентного преимущества, обеспечивающего стабильное поступательное развитие. В стратегической перспективе для достижения уверенности в стабильном развитии предприятия потребуются инвестиции, капитальные вложения, которые в реальной стратегической перспективе не смогут окупится, то есть экономическая эффективность продолжения деятельности предприятия может оказаться отрицательной, поэтому нужно сворачивая бизнес получить максимум возможных доходов, параллельно осуществляя поиск диверсификаций товарного портфеля или сферы деятельности, а также не прекращать поиски новых сегментов рынка. По аналогии с матрицей BKG состояние соответствует товарам - «собакам».

В – соответствует низкой конкурентоспособности при высокой привлекательности рынка. В данном случае рекомендуется «селективный рост», то есть стратегическое развитие предприятия должно быть сопряжено с поиском путей повышения конкурентоспособности, используя наиболее управляемые факторы конкурентных преимуществ предприятия. Если такие факторы отсутствуют или достижение конкурентных преимуществ требует существенных единовременных капитальных вложений, которые предприятие не в состоянии в настоящее время аккумулировать, то целесообразен уход с рынка.

Данная зона по BKG соответствует товарам – «вопросам».

С – соответствует высокой привлекательности рынка при высокой конкурентоспособности предприятия. В данной ситуации рекомендуется стратегия «агрессивного роста», которая характеризуется активной инвестиционной политикой с целью удержания занятой позиции, несмотря на любые изменения рыночной ситуации. Такая политика может привести к увеличению доли рынка и росту объемов продаж. По аналогии с матрицей BKG данное положение соответствует «звездам».

D - соответствует предприятиям с высокой конкурентоспособностью функционирующих на рынке с низкой привлекательностью. Рекомендуется «оборонительная стратегия» предприятия, выражается низкой активностью тактических маркетинговых мероприятиях при умеренных инвестиционных затратах. Если предприятие потеряло привлекательный сегмент рынка, то может быть рекомендована стратегия, направленная на восстановление позиций предприятия. В этом случае, стратегия будет способствовать переходу предприятия из зоны D в зону С, уровень инвестиций должен существенно возрасти.

E – нейтральное положение соответствует среднему уровню привлекательности рынка – средняя зона. Рекомендуется «стратегия управления средствами». В зависимости от масштабов наличных ресурсов управление средствами может быть направлено на перемещение в зону C, тем самым может быть использована стратегия вызову лидеру, при недостаточном объеме инвестиционных ресурсов рекомендуется стратегия «сбора урожая», переход в зону G или F.

F и G – это зоны при которых:

G – средняя конкурентоспособность и высокая привлекательность темпов;

F – низкая конкурентоспособность и средняя привлекательность рынка.

Рекомендуется стратегия «сбора урожая». Заключается в ограничении инвестиций, при удержании объемов продаж на максимальном уровне.

H – предприятие с высокой конкурентоспособностью и средней привлекательностью рынка.

J – средняя конкурентоспособность и низкая привлекательность рынка. Рекомендуется стратегия «вызова лидеру», которая характерна значительными инвестиционными вложениями, использования агрессивных приемов конкурентной борьбы. При недостаточности средств рекомендуется переход в зону «сбора урожая».

Выбор стратегии фирмы рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за изменениями, происходящими на рынке.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, то есть в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы установить утерянную позицию. Наиболее трудно решаемая задача, если привлекательность рынка средняя или низкая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает, что предприятие готово пойти на обмен занятой позиции на денежные средства. Например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти с рынка или сегмента рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

3.4. Выбор стратегии на основе анализа соотношения издержек и дифференциации продукции

Позиция предприятия в отрасли может быть определена на основе двух показателей конкурентного преимущества:

1) более низкие цены (издержки):

Имея меньшие издержки, чем конкуренты, и продавая товары по одинаковым рыночным ценам, предприятия получают большую прибыль при одинаковых объемах продаж что позволяет использовать дополнительные средства с целью инвестирования в ноу-хау (проведение инноваций);

2) дифференциация товаров (управление товарным портфелем) - это способность фирмы-производителя обеспечить покупателя товарами, имеющими уникальные специфические характеристики, которые могут выражаться в особых потребительских свойствах или послепродажного сервиса.

	Конкурентное преимущество
	Меньшие издержки	дифференциация
Мировой масштаб конкуренции, широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация качества товара
Узкий масштаб конкуренции, узкая цель	Стратегия сосредоточения на издержках	Сфокусированная дифференциация

Рис. 4. Матрица выбора стратегии на основе соотношения цен и издержек

Направление достижения конкурентных преимуществ рекомендует следующее:

1. Лидерство за счет экономии на издержках достигается за счет постоянно возрастающих объемов производства и применения ресурсосберегающей технологии.

2. Дифференциация качества товаров заключается в предложении товаров различных качественных характеристик, удовлетворяющих одну и ту же потребность, что позволяет добиться значительного спроса при средних или высоких ценах.

Указанные две стратегии дают возможность обеспечить конкурентное преимущество фирмам на мировом рынке.

На локальных рынках в узких сегментах рекомендуются другие стратегии:

3. Сосредоточение на издержках заключается в разработке и предложении товаров, имеющих не самое высокое качество и более низкие издержки по сравнению с конкурентами, в связи с этим более низкие издержки по сравнению с конкурентами.

4. Сфокусированная дифференциация имеет целью удовлетворения потребности специфически ограниченного круга потребителей товарами, имеющими высококачественные характеристики и высокие цены.

Факторы, дающие конкурентное преимущество в стратегической перспективе, по мнению Потера:

1. Новые технологии.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей.

3. Появление нового сегмента рынка.

4. Изменение стоимости или компонентов производства.

5. Правительственное регулирование бизнеса.

3.5. Анализ конкурентных преимуществ, предлагаемых Ж.Ж.Ламбеном (матрица соотношения цен и издержек на единицу продукции)

Характеристики товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть присущи самому товару, дополнительным услугам, форме производства, сбыта или продаж.

Ламбен делит конкурентные преимущества на 2 категории:

1) внешние;

2) внутренние.

Любое внешнее преимущество основано на отличительных свойствах товара, которые образуют ценность для покупателя, выраженное в сокращении затрат, либо в повышении эффективности в процессе функционирования товара или фирмы.

Внешние конкурентные преимущества опираются на маркетинговые «ноу-хау», объективные, природные, экономические и другие условия.

Правильный учет внешних факторов конкурентоспособности определяют успех фирмы в конкурентной борьбе на стратегическую перспективу.

Внутреннее конкурентное преимущество заключается в более низком уровне издержек производства и реализации продукции, расходов на управление предприятием, что позволяет добиться более низкого уровня себестоимости единицы продукции и, на основе этого, обеспечить фирме более высокий уровень рентабельности.

Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности, эффективности труда и рационального режима организации всей деятельности предприятия.

При определенном уровне значений показателей конкурентного преимущества сравнение ведется с аналогичными показателями одного из конкурентов. Как правило, с конкурентом, который занимает наилучшую позицию в отрасли, на рынке или сегменте рынка. Этот наиболее опасный конкурент называется приоритетным.

Для определения места предприятия в конкурентной среде, его стратегии может быть использована матричная оценка соотношений:

Ц₁ и С ₁ где:

Ц ₀ С₀

- цена за единицу продукции соответственно нашего продукта и приоритетного конкурента, руб.

- себестоимость единицы продукции соответственно нашего предприятия и приоритетного конкурента.

Рис. 5. Виды конкурентного преимущества и стратегий (матрица соотношения цен и издержек)

Точка (1) соответствует ситуации, когда себестоимость нашего товара ниже себестоимости приоритетного конкурента, а цена нашего товара ниже цены приоритетного конкурента на 10%. Это может быть охарактеризовано тем, что качество нашего товара ниже, чем у приоритетного конкурента, так как цена определяется рынком. Но одновременно с этим, издержки на единицу продукции у нас ниже, чем у приоритетного конкурента. Отсюда следует, что наша фирма может ожидать получения прибыли в размере: на 10% больше, чем у приоритетного конкурента, так как наша фирма обладает большей устойчивостью к снижению цены продаж, которое может быть навязано рынком или конкурентами.

Зона I соответствует стратегии доминирования по издержкам.

Точка (2): цена на наш товар на 30% ниже, чем у приоритетного конкурента, себестоимость ниже на 10%. Отсюда следует, что наша фирма может ожидать получение прибыли на 20% ниже, чем у приоритетного конкурента.

Зона II – зона убыточной стратегии, то есть наша фирма не устойчива к снижению цен. В данной ситуации наша фирма будет иметь меньше возможностей для развития в стратегической перспективе.

Точка (3) – Цена нашего товара ниже на 20%, а себестоимость выше на 20%, чем у приоритетного конкурента, то есть в данной точке значительные издержки нашего предприятия необоснованны, так как это не обеспечивает повышения качества продукции, в результате чего фирма несет убытки.

Зона III – провальная зона.

Точка (4) характеризует ситуацию, когда цена на наш товар превосходит цену приоритетного конкурента на 20%, что может свидетельствовать о более высоком уровне качества, но, одновременно с этим, затраты на единицу нашей продукции на 40% превосходят затраты приоритетного конкурента. Отсюда следует, что затраты, направленные нами на повышение качества не оправданы, так как наша прибыль в данной ситуации будет на 20% ниже, чем у приоритетного конкурента (20% - 40%=-20%).

Зона IV – зона убыточной деятельности.

Точка (5): качество нашего товара превосходит качество приоритетного конкурента, так как цена нашего товара выше на 20%, а себестоимость нашего товара выше себестоимости приоритетного конкурента лишь на 10%. В данной ситуации можно ожидать получение прибыли нами на 10% выше, чем у приоритетного конкурента.

Зона V – зона стратегии доминирования по качеству.

Точка (6): высокое качество обеспечивается при снижении затрат. Прибыль выше на 30%.

Зона VI – зона доминирования по издержкам и по качеству, рекомендуется «агрессивный рост».

1. Практическая реализация данного подхода и оценки конкурентоспособности, выбору стратегии развития предприятия затруднена получением точной объективной информации, об уровне себестоимости затрат у приоритетного конкурента.

Данная модель предназначена для классического отлаженного рыночного механизма, где действуют все рыночные конкуренты.

Целесообразно также оценивать тип рынка, на котором работает фирма. На рынке чистой конкуренции и монополистической конкуренции рекомендуется стратегии:

· дифференциации товаров с целью уменьшения степени их заменяемости, снижение издержек за счет масштабов производства и реализации;

· создание ресурсосбережения, (снижение издержек за счет масштабов производства);

· использование имиджевых атрибутов, марок, сделок.

Интенсивность и конкретная форма конкурентной борьбы определяется типом рынка, на котором действует предприятие.

3.6. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Олигополия – второй тип рынка. На этом рынке поведение потребителей характеризуется 5 типами:

1. Независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение нашей фирмы.

2. Кооперативное поведение – чаще согласие, чем конфронтация.

3. Адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов.

4. Опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы.

5. Агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда является проигрышем для другого (игра с нулевой суммой).

Одним из важных аспектов анализа конкурентоспособности фирм является анализ реакции конкурентов. Для этого может быть использована матрица эластичности конкурентной реакции на рынке.

Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действие нашей фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция нашей фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали.

Фактические значения присваиваются на основе анализа фактической ситуации и, устанавливаются в процессе наблюдения за действиями конкурента, которые сопровождали маркетинговые инициативы нашей фирмы.

Прогнозные значения эластичности могут устанавливаться экспертным путем, методом экстраполяции и т.д.

Таблица 10

Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Характеристика действий фирмы по факторам конкурентоспособности товара марки А	Эластичность реакции приоритетного конкурента по товару Б на действие фирмы по товару А по следующим факторам.
1. повышение качества товаров (фактор )
2. повышение качества сервиса ()
3. снижение цены товара при сохранении качества ()
4. снижение эксплутационных затрат ()
5. усиление рекламы ()

Данные значения могут быть фактическими или прогнозируемыми (вероятными).

Э – эластичность реакции конкурента на действие фирмы,

Э = 0 - если конкурент не реагирует на действие фирмы.

Если эластичность равна 1, значит, конкурент полностью адекватно отреагировал на действие фирмы.

1>Э>0

Эксперты выставляют прогнозные значения эластичности той или иной реакции нашей фирмы или конкурента. После чего определяется средневзвешенная величина значений каждого коэффициента эластичности, исходя из оценок экспертов.

При применении этой матрицы необходимо обладать логичеcким мышлением и предлагать наиболее реальные реакции на действие конкурента. (Снижение цены может быть достигнуто за счет реализации стратегии ресурсосбережения, либо сокращение суммы прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение же затрат у потребителя может быть достигнуто повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания ремонта или увеличением объемов производства и реализации товаров (эффект масштаба).

Пример. Фирма теряет свои позиции на рынке, что характеризуется падением объемов продаж, потерей доли рынка. Средств на повышение качества товара нет, и она вынуждена идти на снижение цены товара для ускорения его реализации.

Таким образом, фирма воздействует только на один фактор конкурентоспособности товара марки А.

Приоритетный конкурент решил ответить на действия фирмы следующим образом: 80% средств конкурент направляет на снижение цены, 20% - на усиление рекламы. По этим данным в матрице эластичности находим:

· в третьей строке коэффициент , который соответствует снижению цен конкурентов. Так как конкурент направляет 80% средств на снижение цены, то = 0,8;

· в строке 3 находим показатель , который соответствует реакции конкурента по усилению рекламы. Его значение будет равно 0,2, так как 20% средств конкурент инвестировал в увеличение усилий на рекламную компанию.

Пример 2. Наша фирма 60% средств пустила на повышение качества товара, 40% - на развитие сервиса товара. Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поэтому эластичность по факторам и равна 0.

Прогнозы с использованием приведенной матрицы могут быть осуществлены лишь при наличие аналитических расчетов по фактическим данным за несколько периодов времени.

Монополистическая (несовершенная) конкуренция – следующий тип рынка. Характеризуется тем, что конкурентов ограниченное количество, широкий ассортимент товаров, которые дифференцированы и обладают отличительными свойствами.

Для придания товару отличительных свойств, с точки зрения потребителя, и для дифференциации товаров необходимы следующие условия:

· дифференциация должна представлять ценность для покупателя, что может выражаться в повышении эффективности использования ресурса, либо сокращении издержек потребления и использования;

· ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;

· фирма должна быть способна защищать свой элемент дифференциации (например, патентование), чтобы конкуренты не могли его воспроизвести в короткий промежуток времени;

· повышение цены, приемлемое покупателем, должно быть выше повышения издержек фирмы, связанные с повышением качества продукции, дифференциацией товаров;

· если элемент дифференциации мало заметен, то фирма должна предпринять усилия, которые могут дать возможность проинформировать покупателя о малозаметных элементах дифференциации.

Монопольная конкуренция характеризуется тем, что на рынке доминирует один изготовитель (один продавец).

Такая ситуация может сложиться в короткий промежуток времени при выведении товара – новинки на рынок, который характеризуется новыми технологическими особенностями и существенными потребительскими преимуществами. В данной ситуации фирма, обладающая таким товаром, может доминировать на рынке и диктовать свои условия по цене, по условию сделок и т.д.

Рынок несовершенной конкуренции (монопольный) характерен тем, что насыщен товарами-аналогами, которые имеют различные характеристики и различные цены. Ценообразование дефференциации товаров определяется несколькими условиями:

· любая дифференциация должна представлять «ценность» для покупателя;

· эта ценность может состоять в повышении эффективности использования ресурсов, либо в сокращении издержек потребления или (и) использования;

· ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;

· фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести (с этой целью, целесообразно сохранение коммерческой тайны, юридически закрепить право неразглашения, авторское право на производство данного товара, получить патент, лицензию или другие виды охраны юридической документации);

· повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации;

· наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

На рынке несовершенной конкуренции (монополистической) очень важно соблюдение всех вышеперечисленных условий, влияющих на конкурентоспособность. Отсутствие одного из них, может привести к низкой эффективности предлагаемых мероприятий или свести результативность работы коллектива к нулю.

В ситуации монополистической конкуренции, такая ситуация может сложиться в период выведения товаров-новинки на рынок.

Дата добавления: 2013-12-12