Тема 4. Управление маркетингом на корпоративном уровне

4.1. Классификация корпоративных стратегий

Все стратегии управления маркетингом можно классифицировать на следующие группы:

1. Глобальные стратегии, которые включают:

· стратегию минимизации издержек

· стратегию фокусирования (сосредоточения) на определенных маркетинговых аспектах

· стратегию дифференциации

· стратегию инноваций

· стратегию быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии включают:

· стратегии, связанные с диверсификацией, т.е. с расширением сферы деятельности предприятия за счет производства товаров, которые близки по потребительским свойствам с уже производимыми

· стратегии, не связанные с диверсификацией, т.е. производство совершенно других товаров

· откачку капитала или ликвидацию

· изменение курса реструктуризации, выживание

· международную диверсификацию.

3. Функциональные стратегии включают в себя:

· наступательные стратегии

· оборонительные

· стратегии вертикальной интеграции

· стратегии для отраслевых лидеров

· стратегии для рядовых (средних) отраслевых предприятий

· для слабых организаций

· стратегии на различных этапах ЖЦТ.

4.2. Характеристика силовых стратегий

Силовая (виалентная) стратегия характерна для крупных предприятий, которые доминируют на обширном рынке, имеют возможность снижать издержки на единицу товара за счет экономии на масштабах производства. Кроме того, эти предприятия могут осуществлять широкомасштабные научно-исследовательские работы, имеют развитую сбытовую сеть, а также могут позволить себе большие затраты на проведение рекламных компаний, участие в различных PR-акциях. В результате таких мероприятий товары этих компаний хорошо известны широкому кругу покупателей, кроме того, товары этих предприятий отличаются сравнительной дешевизной, имеют среднее или близкое к высокому качество и массовый спрос.

Основным фактором конкурентной борьбы является низкая себестоимость, а, следовательно, и низкие цены, которые достигаются за счет высокой эффективности использования производственных ресурсов и высокой производительности труда.

Данные компании могут применять следующие стратегии:

1. Стратегия лидера (доля на рынке около 40%).

Для лидера свойственны следующие стратегии:

· «оборона позиций», которая заключается в том, что лидер имеет возможность устанавливать низкие цены, выпускать лицензионные товары, тем самым, препятствуя появлению конкурентов;

· «фланговая оборона», т.е. выделение основных направлений деятельности, которые являются привилегией лидера. Лидер сосредотачивает внимание на одном товаре или группе товаров, которые более перспективны («звезды»). Это позволяет препятствовать конкурентам развивать такой же товар, т.к. этот товар постоянно совершенствуется компанией-лидером. Имидж предприятия-лидера мешает конкурентам выйти на этот рынок. Таким образом, эта стратегия предполагает сдерживание конкурентов в случае, если они стремятся предложить наиболее перспективные (конкурентоспособные) виды товаров или сосредоточить свои усилия на каком-либо сегменте рынка, который для лидера является наиболее важным. Лидер в этом случае использует все средства для предотвращения улучшения позиций конкурента.

· «контрнаступления», смысл которой заключается в воздействии лидера на слабые места конкурента, демонстрируя при этом превосходство над конкурентом.

· «мобильная оборона» - это деятельность компании-лидера по расширению ассортимента товаров, по улучшению качественных характеристик товаров на основе маркетинговых исследований потребительских предпочтений. Это стратегия разнообразия производства товаров.

· «сжимающая оборона», которая состоит в уходе лидера из ослабленных сегментов рынка, из неперспективных сегментов рынка при усилении действий активизации деятельности в других более перспективных сегментах рынка.

· «упреждающая оборона» основана на прогнозировании действий конкурентов и применении до начала действий конкурентов шагов, которые делают невозможным осуществление замысла конкурента.

2. Стратегии претендента на лидерство (доля рынка около 30%).

Возможные стратегии:

· «фронтальная атака» может вестись по многим направлениям:

- предложение новых товаров;

- снижение цен;

- инвестирование средств в PR-мероприятия, рекламу;

«Фронтальная атака» требует значительных инвестиций, поэтому применять ее следует, взвесив все возможные варианты развития событий и риски;

· «окружение» - это усилия претендента на лидерство по завоеванию значительного сегмента рынка за счет ценовой политики или массового производства товаров;

· «обход» - переход к производству принципиально новому товару, удовлетворяющему ту же потребность, или освоению новых рынков. Это очень дорогостоящая потребность;

· «атака гориллы» - это кратковременные атаки (усилия) претендента на лидерство, которые могут сопровождаться не совсем корректными методами, сопряженными с нарушением законодательства (лоббирование, протекционизм, коррупция);

4.3. Нишевые стратегии

Эти стратегии характеризуются доминированием в узком сегменте рынка. Она характерна как для крупных, так и для мелких и средних предприятий.

Особенностями предприятий использующих данные стратегии могут быть:

узкая специализация;

ограниченное количество сегментов рынка, имеющих специфические потребности;

нестандартная продукция.

Товары этих предприятий, как правило, должны иметь высокое качество, на которое существует ограниченный спрос; уникальность и качественные характеристики товара обусловливают высокий уровень цен на эти товары.

Основным фактором конкурентоспособности является высокая степень приспособляемости продавца – производителя к условиям рынка, к особым требованиям покупателя.

Нишевая стратегия предприятия может иметь различные модификации, выражаться в различных стратегических подходах:

1. Стратегия вакантной ниши означает удовлетворение потребностей покупателей незамеченных (проигнорированных) крупными фирмами, т.е. интересы лидеров при действиях в этой нише не будут затронуты. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью с точки зрения объема продаж, чтобы обеспечить прибыльную работу производителя, а также возможностями роста, должно быть соответствие потенциалу фирмы. Использование данной стратегии целесообразно средними и мелкими предприятиями, если при этом соблюдаются условия:

достаточная емкость сегмента рынка;

возможности роста, соответствующими потенциалу фирмы (например, косметические кабинеты).

Данная стратегия является очень перспективной в сфере услуг.

2. Стратегия специалиста присуща компаниям, специализирующимся на определенных продуктах, товарах, услугах. Эти компании направляют свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, характеризующийся определенным способом конечного использования товара или группу потребителей с особыми потребностями.

Задача стратегии специалиста заключается:

в создании конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;

в повышении компетентности;

в высоком уровне знаний о товарах специального назначения;

в предоставлении клиентам специальных услуг.

3. Стратегия «у нас лучше, чем у них» базируется на производстве товаров, которые отличаются уникальными характеристиками, удовлетворяют потребности элитных потребителей; при этом товары должны отличаться наивысшим качеством. Это должно достигаться на основе изучения потребностей покупателей и развития и совершенствования организации и технологии производства товаров.

Стратегия используется в сфере услуг (например, 5-ти звездочные гостиницы).

4. Стратегия «послушный последователь».

Последователи предпочитают занимать на рынке позицию удовлетворения потребностей в небольших сегментах рынка, незанятых лидерами, за счет дифференциации товаров, т.е. предлагая собственные модификации существующего товара.

5. Стратегия «характерного имиджа» используется фирмами, находящимися на вторых ролях, и для того, чтобы выделить себя среди конкурентов используют следующие подходы:

создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам;

обеспечивают престижное качество по приемлемым ценам;

предлагают наивысший уровень обслуживания покупателей;

разрабатывают уникальные свойства товаров;

лидируют в выведении новых товаров на рынок;

являются новаторами в вопросах рекламы и других составляющих PR.

Данные компании добиваются конкурентных преимуществ благодаря агрессивному продвижению новых товаров, использованию инновационных предпринимательских подходов, что позволяет фирмам осуществлять технологический прорыв (модернизация, реконструкция, обновление производства), формированию в сознании покупателей позитивного отношения к товару в результате удачного проведения PR-акций, оперативному реагированию на неудачные (низкоэффективные) мероприятия лидера и привлечению в результате этого части бывших клиентов лидера.

Стратегия характерного имиджа приемлема только для мелких и средних предприятий, которые не обладают значительной степенью инерционности (что характерно для лидера) в вопросах внедрения ноу-хау.

4.4. Приспособительные стратегии

Сущность данных стратегий заключается в удовлетворении нестандартного спроса на локальном рынке. Эти стратегии характерны для мелких (слабых с точки зрения бизнеса) компаний.

Особенностями компаний могут быть:

· локальный масштаб бизнеса;

· простые виды продукции;

· небольшой по объему спрос;

· конкретный ограниченный круг клиентов.

Качества, которыми должны обладать фирмы:

1. Гибкая политика в вопросах формирования структуры ассортимента товаров.

2. Небольшой объем производства.

3. Умение в короткие сроки провести диверсификацию производства и изменение структуры ассортимента товара.

4. В конкурентной борьбе успех достигается высокой скоростью реакций на изменение потребительских предпочтений и конъюнктуры рынка.

Для данного вида стратегий характерно использование подходов управления товарным портфелем (см. ниже), а также стратегию (подход) «сбора урожая», которая заключается в балансировании между продлением существования фирмы и уходом с рынка. Задача данной стратегии заключается в увеличении суммы поступлений наличных денег при минимизации расходов на PR-акции, развитие торговой сети и разработку товаров.

Обеспечение максимального объема поступлений и сокращение до минимума текущих затрат может дать возможность получения максимальной прибыли, которая может быть использована для развития другого бизнеса (диверсификация).

4.6. Стратегия диверсификации

Диверсификация представляет собой программу действий фирмы на рынке, направленную на развитие всех сторон деятельности фирмы в целях снижения риска возможной потери капитала.

При постановке такой задачи необходимо оценивать следующие критерии:

· критерий привлекательности, т.е. сфера деятельности, выбранная для диверсификации должна быть прибыльной, перспективной для развития сферы деятельности, рентабельной для выбранной сферы;

· «затраты на вхождение», т.е. затраты, необходимые для инвестирования при вхождении в новые сферы деятельности должны быть реально окупаемыми в сроки, которые не превышают жизненный цикл товара, предлагаемого в новой сфере. Инвестиции должны окупаться за период деятельности в данной сфере бизнеса;

· критерий дополнительных выгод, т.е. новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал, необходимый для поддержания конкурентного преимущества в текущих (существующих) сферах деятельности фирмы, а также обеспечить конкурентное преимущество в новой сфере бизнеса;

Различают следующие основные подходы диверсификации:

1. Вхождение в новую область бизнеса, т.е. в сферу, в которой раньше предприятие не функционировало. Это направление наиболее капиталоемко, трудоемко, требует привлечения новых кадров.

2. Диверсификация в родственные сферы бизнеса – это освоение бизнеса, который сопряжен с ранее освоенным фирмой бизнесом. Этот подход менее трудоемок, менее рискован, менее капиталоемок, может дать результаты в более короткие сроки, чем 1-й подход (связанная диверсификация»).

3. Продажа и ликвидация бизнеса.

Целесообразность этого подхода может быть обусловлена на предприятиях, которые функционируют в нескольких сферах деятельности и среди уже освоенных сфер деятельности есть те, которые, с точки зрения руководства предприятия, не обеспечены в достаточной степени кадрами, материальными ресурсами, внутри которых маркетинговые усилия не приносят желаемых результатов в вопросах объемов продаж, рентабельности, прибыльности. Поэтому руководство принимает решение сузить сферы деятельности предприятия для концентрации усилий в ограниченных областях бизнеса.

Условия успеха диверсификации:

· достаточная обеспеченность финансовыми ресурсами;

· наличие квалифицированного кадрового состава и осуществление строгого взаимодействия между подразделениями управленческой структуры предприятия;

· возможное использование существующих каналов распределения продукции, установленных связей с потребителями продукции;

· обеспечение более высокого уровня конкурентных преимуществ, чем у функционирующих в осваиваемой сфере предприятий.

4.7. Пионерская (зксплерентная) стратегия

Эти стратегии отличаются от предыдущих тем, что фирмы, использующие данные подходы, ставят себе целью развитие спроса на принципиально новые товары. Эта стратегия характерна для средних и мелких предприятий.

Успех данной стратегии базируется на использовании в производстве товаров достижений НТП, обеспечивающих возможность производства радикально новых товаров или модификаций радикально новых товаров, которые открывают новые возможности удовлетворения потребительского спроса.

Данная стратегия отличается высоким уровнем риска, необходимостью постоянного обновления оснащенности технологических процессов, позволяющих совершенствовать товары, но вместе с этим требует значительных усилий в сфере продвижения товаров на рынок.

Основным фактором конкурентного преимущества является лидерство в предложении радикально новых товаров, что позволяет фирме в течение определенного времени быть монополистом при предложении конкретного товара на рынке, что дает возможность установления максимальных цен и получении сверх прибыли в течении короткого промежутка времени.

4.8. Стратегия ресурсосбережения

Эта стратегия относится к числу тех, которые могут быть использованы при наличии на предприятии пробелов в управлении, нормировании труда, оптимизации структуры производства.

Стратегия ресурсосбережения – это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу производимого продукта в рамках страны либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения стабильности или повышения качества товара.

Стратегия ресурсосбережения не должна противоречить развитию качественных характеристик товара как одного из основных факторов конкурентного преимущества конкретного товара и предприятия в целом.

Основные принципы ресурсосбережения в рамках государства:

· совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта ресурсов; увеличение удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;

· повышение коэффициентов использования полезных ископаемых и других сырьевых ресурсов;

· разработка новых ресурсосберегающих технологий, использование лицензий, патентов, позволяющих организовать производство на основе ресурсосберегающих технологий. Увеличение доли ресурсосберегающих технологий в общем количестве технологий, используемых в производстве;

· учет использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов и проведение анализа эффективности использования ресурсов;

· развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов;

· применение научных подходов при разработке проблем ресурсосбережения.

Принципы ресурсосбережения для предприятий:

· совершение и оптимизация структуры потребляемых ресурсов; использование качественных видов производственных ресурсов;

· применение технологий при производстве товаров, которые обеспечивают максимальный выход готовой продукции при минимальных потерях производственных ресурсов;

· совершенствование методов учета и анализа использования производственных ресурсов; соблюдение требований повышения оперативности анализа производственных ресурсов;

· проводить политику инвестирования средств в достижения НТП.

Факторы ресурсосбережения с точки зрения предприятия:

1. Формирование рациональной структуры управления предприятием.

2. Разработка и постоянное совершенствование производственной структуры предприятия.

3. Разработка нормативов, норм, лимитов расходования производственных ресурсов в соответствии с наиболее рациональной организацией труда на предприятии и применяемых технологий производства продуктов.

4. Организация контроля за расходованием ресурсов, полнотой использования ресурсов, сохранностью на всех стадиях технологического процесса.

5. Учет производственных ресурсов на всех стадиях производственного процесса.

6. Обеспечение оперативности результатов контроля и учета.

7. Анализ причин нерационального расходования ресурсов и разработка мероприятий по устранению неэффективного использования ресурсов.

8. Разработка и постоянное совершенствование методов материального стимулирования работников предприятия за рациональное использование производственных ресурсов.

9. Контроль объема и качества выпускаемой продукции.

10. Использование технологий, позволяющих максимально автоматизировать и механизировать производственные процессы.

Матричный подход в определении подходов ресурсосбережения.

Матрица формируется по двум параметрам:

Ресурсоемкость	низкая	Товар некачественный и дешевый	Товар качественный и дешевый (эффективный)
высокая	Товар некачественный и дорогой	Высококачественный товар и дорогой
	низкое	высокое
Качество продукции

Рис. 6. Матрица соотношения ресурсоемкости и качества продукции

С использованием этой матрицы даем характеристику товара:

1. товар некачественный и дорогой (неэффективный)

2. товар некачественный и дешевый

3. товар качественный и дешевый

4. товар качественный и дорогой.

Матричный подход позволяет сопоставить ресурсоемкость и качество продукции. Ресурсоемкость может определяться по каждому виду продукции, производственного ресурса в натуральном выражении, характеризуется себестоимостью или единицей продукции в стоимостном выражении.

В зависимости от положения товара в приведенной матрице «Качество/Ресурсоемкость» определяется стратегия развития товара.

Ресурсоемкость	низкая	Стратегия повышения качества	Расширение рынка сбыта
высокая	Переход на новую модель товара	Снижение ресурсоемкости
	низкое	высокое
Качество продукции

Рис. 7. Матрица соотношения ресурсоемкости и качества продукции

Параллельно со сравнительным анализом качества и ресурсоемкости продукции производится анализ действенности факторов ресурсосбережения на предприятии. На основе чего могут быть рекомендованы мероприятия, подходы, которые обеспечивают взаимодействие и реализацию всех факторов ресурсосбережения.

Если какой-либо из факторов обеспечения стратегии ресурсосбережения не действует на предприятии, целесообразно провести мероприятия, которые позволят обеспечить взаимодействие всех факторов ресурсосбережения.

Подходы реализации стратегии ресурсосбережения:

1) если товар дорогостоящий по причине его технической сложности целесообразно его упрощение за счет, например, сокращения функций, упрощения принципов действия, унификации составных частей товара, что позволит использовать отдельные части при производстве других товаров и др.;

2) если товар дешевый и имеет высокое качество, то допустимо совершенствовать конструкцию товара;

3) если ресурсоемкость высокая при высоком качестве, то, не снижая качества товара, целесообразно снижение ресурсоемкости на основе организационно-технического совершенствования производства, а также производства товара в тех регионах, где ресурсы, используемые для производства товара, имеют меньшую стоимость.

4.9. Стратегии роста для текущих рынков

6. Это один из аспектов корпоративных стратегий. Стратегии роста для текущих рынков можно разделить на следующие:

· стратегия проникновения на рынок;

· стратегия развития продукта;

· стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия проникновения на рынок.

Основана на интенсификации усилий маркетологов по увеличению объемов продаж на существующих рынках с применением рычагов снижения цен, интенсификации коммуникативной политики рекламы и т.д.) и др.

Использование данной стратегии существенно ограничивается финансовыми возможностями предприятий. Не всегда данная стратегия приносит прибыли в короткий промежуток времени, но обязательно должна сопровождаться увеличением объема продаж. Если увеличение объема продаж не происходит, то применение данной стратегии не целесообразно.

Стратегия развития продукта.

Предполагает предложение новых товаров на существующих рынках. Эту стратегию можно использовать, если:

1. Установлено, что потребители не полностью удовлетворены предлагаемым ассортиментом товаров.

2. Расширение длины товарной линии влечет за собой новые более конкурентоспособные товары.

3. Предлагаемые товары производятся с использованием новых прогрессивных технологий.

4. Расширение товарной линии направлено на удовлетворение потребностей существующих специфических сегментов рынков.

Стратегия вертикальной интеграции.

1. Предполагает концентрацию в фирме-производителе функции поставщиков (интеграция назад).

2. Если фирма расширяет свои функции за счет выполнения обязанностей продавцов, дилеров, то эта стратегия называется интеграцией вперед.

Факторы, препятствующие вертикальной интеграции:

· нормативные (законодательные) акты;

· факторы внешней среды.

4.10. Стратегии роста для новых рынков

Различают следующие стратегии:

1. Стратегия развития рынка.

2. Стратегия расширения рынка.

3. Стратегия диверсификации.

4. Стратегия стратегического альянса.

Развитие рынка.

Заключается во внедрении существующих продуктов на новые рынки. Используется в том случае, если стратегии для существующих рынков не дают положительного результата.

Расширение рынка.

Заключается в продвижении фирмы в новые географические регионы.

Диверсификация.

Предусматривает вывод новой продукции на новые рынки. Целесообразна, когда:

· невозможно найти другие возможности роста на существующих рынках для существующих продуктов;

· фирма имеет не стабильные объемы продаж и доходы, так как оперирует на рынках с нестабильной внешней средой;

· фирма обладает значительным финансовым, кадровым и производственным потенциалом и стремится завоевать с использованием этих преимуществ наиболее выгодные рынки.

Диверсификация – это дорогостоящий, сложный процесс, который должен быть использован при отсутствии возможности другого пути развития.

Стратегические альянсы.

Используется предприятиями, которые объединяют усилия 2-3-х юридически самостоятельных предприятий для повышения уровня конкурентного преимущества в определенной сфере деятельности. Образование холдинговых компаний – пример этой стратегии.

Условия, в которых целесообразно создание стратегического альянса:

· развитие новых сетей распределения товара (создание торговой сети);

· освоение новых технологий производства продукции;

· развитие производственных мощностей и обмен технологиями.

4.11. Стратегии консолидации

Все большее количество фирм, находящихся в крупных конгломератах, стали отказываться от стратегии роста. В основном существуют три типа стратегий консолидации:

· сокращение рынка;

· сокращение линии продукта;

· дивестмент (контрдиверсификация).

Стратегия сокращения рынка.

Данная стратегия противоположна стратегии расширения рынка, заключается в том, что фирма сокращает объемы продаж на неперспективных рынках, ограничивает число покупателей и начинает работать на наиболее выгодных для него рынках (Ангарский хлебозавод «Каравай», занимается только оптовой торговлей, розничные точки сдает в аренду).

Стратегия сокращения линии продукта.

Предполагает сокращение количества наименований товаров в ассортименте продукции, предлагаемых на рынке. Применима, когда определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и нецелесообразно продолжение их обслуживания.

Стратегия контрдиверсификации.

Заключается в продаже части бизнеса другому предприятию. Предприятия используют эту стратегию в случае, если вид деятельности не отвечает требованиям компании и поставленным целям; когда стратегия диверсификации потерпела поражение, либо для того, чтобы предприятие смогло лучше использовать свои ресурсы.

4.12. Конкурентные стратегии

1. Стратегия захвата незанятых территорий предполагает интенсификацию внедрения фирмы в те регионы, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно. Выделение новых сегментов рынка, модификации товаров, что позволит вполне удовлетворять разнообразные потребности покупателей, а так же предложение товаров нового поколения (совершенно новых эксклюзивных товаров). Конкурентным преимуществом в данном случае является предложение товаров новым сегментным рынка. При этом должны быть использованы все составляющие комплекса маркетинга.

2. С тратегия тайной войны включает в себя следующие способы:

· привлечение покупателей, не представляющих интересов для основных конкурентов;

· захват потребителей со слабой приверженностью к товарам конкурентов;

· выход на сегменты рынка которые недоступны для конкурентов в связи с недостаточностью ресурсов конкурентов;

· работа с потребителями в относительно удаленных регионах;

· сокращение сроков поставки товара по сравнению с конкурентами;

· предложение более качественных товаров, особенно в бизнесе, сферы услуг по сравнению с ближайшими конкурентами;

· расширение объема консультаций, видов послепродажного обслуживания;

· продолжительность гарантийного обслуживания при продаже товаров, которые сложно выбрать;

· использование метод снижения цен при работе с корпоративными покупателями, то есть при больших объемах продаж

· использование эксклюзивных единичных постоянно повторяющихся подходов в продвижении товаров на рынок с целью завоевать симпатии клиентов, которые являются покупателями у конкурентов в настоящее время.

Дата добавления: 2013-12-12