Анализ деятельности конкурентов

После того как компания идентифицировала своих основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и сла­бые стороны и модели ответных действий).

Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, что компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы составят ее стратегиче­скую группу? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 5.1), и выясняет, что в отрасли существуют четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента {Maytag), группа Б — из трех ос­новных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компа­нии, а группа Г — две.

Идентификация стратегических групп позво­ляет компании осознать некоторые важные мо­менты. Во-первых, высота барьеров на входе в каж­дую группу различна. Во-вторых, если компания «вступает» в одну из групп, члены последней ста­новятся ее основными конкурентами.

Цели

После того как компания определила своих ос­новных конкурентов и их стратегии, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конку­рентов на рынке? Что движет ими?» Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, об­легчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент — подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стра­тегии ее руководства в отношении данной струк­туры.

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации прибыли. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным показателям прибыли. Большинство американских компаний ориенти­руются на максимизацию краткосрочной прибы­ли, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут изба­виться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расшире­ние доли рынка. Поскольку они имеют возмож­ность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удов­летворяются меньшей нормой прибыли. Альтер­нативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса.

И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента. На рисунке 5.2. представлена карта продукт-рынок компьютерной индустрии. Компания Dell, один из крупнейших поставщиков ПК для индивидуальных пользователей, может осуществить экспансию на рынок коммерческих и промышленных предприятий, другие компании могут попытаться создать барьеры входа.

Рисунок 5.1. Стратегические группы

Рисунок 5.2. Планы расширения компании-конкурента

Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стра­тегии и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Компании необхо­димо собрать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников. По мнению консуль­тационной фирмы Arthur D. Little, фирма может занимать на целевом рынке одну из шести воз­можных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает большим набором стратегических возможностей.

2. Сильная. Компания способна предпринимать са­мостоятельные акции, сохраняя долгосрочные по­зиции независимо от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает большими возможностями и хорошими перспективами улуч­шения своего положения.

4. Надежная. Положение фирмы гарантирует про­должение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благопри­ятными перспективами улучшения своего положе­ния.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако су­ществует определенная возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить страте­гию или же покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудов­летворительна; возможности улучшения ее поло­жения отсутствуют.

Анализ положения конкурентов предполага­ет обязательное рассмотрение трех переменных.

1. Доля рынка: доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке.

2. Доля «разума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.

3. Доля «сердца»: процент потребителей, которые точ­но так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — на­звали конкурентов.

Между этими тремя переменными существу­ет интересная взаимосвязь. В табл. 9.2 приведены соответствующие показатели трех рассматривае­мых нами конкурентов. Конкурент А располага­ет наибольшей долей рынка, которая тем не ме­нее имеет тенденцию к уменьшению. Частично негативная динамика объясняется снижением его доли «разума» и «сердца». Возможно, это объясняется тем, что, хотя конкурент А и произ­водит качественный товар, он не обеспечивает должный уровень его доступности и технической помощи. Принадлежащая конкуренту Б доля рынка постоянно возрастает, возможно, в резуль­тате действенности его стратегии, направленной на возрастание долей «разума» и «сердца». Кон­курент В не обладает популярностью, судя по все­му, выпускает недостаточно качественный продукт, а его маркетинговая политика неэффективна. Ком­пании, доли «разума» и «сердца» которых возрас­тают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. памятку маркетоло­га «Контрольные сравнения как метод повыше­ния эффективности работы компании»).

Модели ответных действий

На действия конкурентов разные компания реа­гируют по-разному. Одни — с большой задерж­кой. Другие отвечают только на определенные виды конкурентных атак, например на снижения цен. Третьи без промедления наносят ответные удары во всех без исключения случаях. Для од­них отраслей характерно относительное согласие конкурентов, для других — постоянная их борь­ба. Брюс Хендерсон (основатель Бостонской кон­сультационной группы) полагал, что многое за­висит от «конкурентного равновесия». Ниже представлены результаты его наблюдений:

1. Если почти идентичные конкуренты используют одни и те же методы и приемы работы, их конку­рентное равновесие является неустойчивым. Со­стояние постоянного конфликта характерно для отраслей со слабо выраженной конкурентной диф­ференциацией (производство стали, газетной бу­маги и т. п.). Конкурентное равновесие будет на­рушено, если одна из фирм снизит цены, для того чтобы избавиться от производственных излишков. Для таких отраслей характерны частые ценовые войны.

2. Если определяющим преимущество является лишь один фактор, то конкурентное равновесие неста­бильно. В этой ситуации находятся отрасли, для которых характерна дифференциация издержек, обусловленная экономией на масштабах производ­ства, использованием передовых технологий или опыта. Любая компания, которой удается резко уменьшить издержки, может снизить цены и тем самым повысить свою рыночную долю за счет дру­гих, менее «экономных» фирм. Вследствие этого в отраслях такого типа часто вспыхивают ценовые войны.

3. Если существенными оказываются многие факто­ры, каждый конкурент может сохранять за собой то или иное преимущество, делающее его особенно привлекательным для тех или иных групп потре­бителей. Чем больше подобных факторов, тем боль­шее число конкурентов имеют возможность «мир­ного» сосуществования, поскольку каждый обладает собственным конкурентным сегментом. Наличие множественных факторов характерно для отрас­лей с высокой дифференциацией качественных показателей, услуг, преимуществ и т. д.

4. С уменьшением количества значимых конкурентных характеристик (переменных) уменьшается и число конкурентов. Если критичным оказывается лишь один фактор, то, скорее всего, число сосуществую­щих конкурентов равно двум или трем.

5. Если отношение рыночных долей двух конкурентов равно 2 к 1, то они находятся в состоянии равно­весия, в котором ни одной, ни другой компании не рекомендуется ни повышать, ни понижать свою долю. При этом дополнительные издержки на про­движение и доставку товаров не могут быть по­крыты доходами от соответствующего увеличения доли рынка.

Дата добавления: 2013-12-11