Решение о способе выхода на зарубежный рынок

Если компания приняла решение о выходе на ры­нок конкретной страны, следующий шаг менедж­мента — разработка оптимальной стратегии проникновения на этот рынок. Мы имеем в виду такие стратегии, как косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприя­тия или прямые инвестиции (рисунок 10.2). Каждая последующая стратегия выхода на внешний ры­нок подразумевает повышение уровней ответ­ственности, риска, контроля и потенциальной прибыли организации.

Рисунок 10.2. 5 возможных стратегий выхода на международный рынок

Прямой и косвенный экспорт

Естественный способ выхода на зарубежный ры­нок — экспорт продукции. Случайный (нерегу­лярный) экспорт — пассивный вариант участия в международной торговле, когда компания вы­ходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт означает, что фирма принимает решение о расширении поста­вок товаров на конкретный рынок. В обоих случаях компания производит продукцию в своей стране, адаптируя ее в случае необходимости к спе­цифическим требованиям зарубежного рынка.

Первый шаг к выходу на внешний рынок — косвенный экспорт, осуществляемый через неза­висимых посредников. Местный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу. Местный агент-экспортер ищет покупателей на внешнем рынке и договаривается о поставках, рассчитывая на по­лучение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании. Кооперативная организация осуществляет поставки на внешний рынок от имени нескольких производи­телей и частично под их административным кон­тролем. Часто используется производителями простейших продуктов — фруктов, орехов и т. д. Управляющая экспортом фирма руководит экс­портной деятельностью компании-производите­ля за оговоренное вознаграждение.

Косвенный экспорт обладает двумя преиму­ществами. Во-первых, для его осуществления не требуется значительных средств и отсутствует необходимость создания в организации экспортно­го отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты с иностранными партнерами. Во-вторых, такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагают про­изводителю дополнительные услуги.

Если руководство компании приняло реше­ние о самостоятельном экспорте продукции, не­обходимо учитывать, что выход на внешний рынок связан со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется эко­номией на оплате услуг посредника. Благодаря продуманному выходу на зарубежные рынки американская компания University Games зараба­тывает более $50 млн. прибыли.

University Games. Президент и основатель компа­нии Боб Муг говорит, что ее гибкая стратегия за­рубежных продаж основывается на работе дистрибьюторов, в качестве которых выступают третьи лица. «Мы останавливаемся на определенном за­рубежном рынке,— говорит Р. Муг, — и приступаем к формированию коммерческого предприятия с кон­тролируемым нами локальным дистрибьютором. Скажем, мы предполагаем реализовать порядка 5 тыс. настольных игр. Естественно, они будут про­изводиться в США. Если же заказы превысят 25 тыс. игр, мы найдем субподрядчика, который будет производить их в Австралии или, скажем, в Новой Зеландии».

Выделяют несколько способов организации прямого экспорта.

♦ Экспортный отдел или подразделение компании. Экспортный отдел может превратиться в автоном­ное подразделение, которое будет собирать информацию и руководить всей экспортной деятельно­стью.

♦ Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализа­цию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и про­движения товаров, демонстрационного и обслужи­вающего центров.

♦ Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей.

♦ Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для организации продаж продукции компания обраща­ется к зарубежным дистрибьюторам или агентам, которые могут быть наделены исключительным или ограниченным правом представлять произво­дителя в конкретной стране.

И при прямом, и при косвенном экспорте мно­гие компании используют его как средство оцен­ки ситуации, на основе которой может быть при­нято решение о строительстве производственных помещений и начале выпуска продукции за ру­бежом (пример — фирма IPSCO Inc.). В начале 1980-х гг. базирующийся в канадском Саскачеване производитель стали, несмотря на значительные транспортные издержки, начал экспорт в США листовой стали и труб. Когда менеджмент компа­нии пришел к выводу о том, что спрос на продукцию достаточно высок, было принято решение о строительстве завода на территории США.

Если компания принимает решение о выходе на зарубежный рынок посредством прямого или косвенного экспорта, наилучший способ представления продукции вниманию возможных по­купателей — участие в заграничных выставках. Глобальная сеть позволяет компаниям предста­вить свою продукцию зарубежным потребителям и дистрибьюторам что называется «не выходя из дома». Электронные Интернет-коммуникации облегчают выход компаний на мировые рынки. Интернет стал эффективным средством получе­ния необходимой информации и определения наиболее перспективных направлений в экспорт­ной сфере, проведения маркетинговых исследо­ваний и предоставления потребителям, живущим в различных часовых поясах, удобного средства для заказа и оплаты продукции.

В наше время любой желающий имеет воз­можность получить массу информации по проб­лемам торговли и экспорта. В частности, американ­ские компании могут обратиться к следующим источникам:

♦ www.ita.doc.gov (сайт Отдела международной тор­говли Министерства торговли США);

♦ www.exim.gov (сайт Экспортно-импортного банка США);

♦ www.sba.gov (сайт Администрации малых пред­приятий США);

♦ www.dxa.Aoc.gov (сайт Бюро администрации экс­порта при Министерстве торговли США);

♦ www.tscentral.com (сайт компании «Центральная торговая выставка» из Веллесли, штат Массачу­сетс).

Лицензирование

Лицензирование — самый простой способ исполь­зования преимуществ международного разделе­ния труда. Обычно лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании право использования своих производ­ственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске выходит на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Он­лайновый брокер-дилер американская компания E-Trade Group заключила лицензионное соглашение с израильской инвестиционной компанией Jerusalem Global Ltd., которое является составной частью ее стратегии создания международных совместных предприятий. E-Trade уже органи­зовала такие СП в Австралии, Канаде, Дании, Германии, Гонконге, Японии, Корее, Норвегии, ЮАР, Швеции и Великобритании.

Но практика лицензирования осложняется следующими проблемами. Так, компания-лицен­зиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль над деятельностью лицензиата. Более того, успешная деятельность последнего ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обна­ружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензи­ар практикует поставки каких-либо патентован­ных ингредиентов или компонентов (как это де­лает Coca-Cola). Лучшая стратегия лицензиара — лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата.

Существует несколько вариантов лицензион­ных соглашений.

♦ Управляющие сетями гостиниц компании Hyatt и Maniot практикуют передачу управления по кон­тракту, когда некая организация за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями. Соглашение такого типа особенно привлекатель­но, если управляющей компании предоставляется возможность в течение оговоренного периода вы­купить некоторую долю имущества иностранного партнера.

♦ Другой способ входа на зарубежный рынок — произ­водство по контракту, когда выпуск некоей про­дукции компания поручает местным фирмам. Откры­вая супермаркеты в Мексике и Испании, торговая компания Sears заключила контракты на поставку товаров с весьма квалифицированными местными производителями. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у иностранной организации возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на за­рубежный рынок, характеризуется низким уров­нем риска и облегчает создание впоследствии соб­ственного или совместного предприятия.

♦ Наконец, фирма может выйти на зарубежный ры­нок с помощью франчайзинга — развитой формы лицензирования. Продавец франшизы предлагает покупателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему. Особенно успешно практи­куют международный франчайзинг такие американ­ские компании, как McDonald's, KFC и Avis.

KFC Corporation. Компания была восторженно принята японскими потребителями, но KFC столк­нулась и с рядом препятствий. Японцы считали предлагаемые блюда какими-то искусственными, «конвейерными» и вредными для здоровья. Спе­циалисты обслуживающего KFС в Японии реклам­ного агентства McCann-Ericson Japan прекрасно понимали, что компании необходимо прежде всего завоевать доверие потребителей. Специалисты по рекламе отправились в Америку и сняли ролик об основателе KFC полковнике X. Сандерсе. Для того чтобы представить философию KFC — гостеприим­ство южан, верность традиции и хорошую кухню, — на главную роль матери X. Сандерса в рекламном ролике была приглашена типичная южанка. Она кормила своих детей жареными цыплятами из Кен­тукки, приготовленными с одиннадцатью ей одной ведомыми приправами. Идея ролика состояла в том, что цыплята KFC не «искусственные», готовятся вручную и достаточно полезны, чтобы давать их детям. Рекламная кампания оказалась чрезвычайно ус­пешной, и менее чем через восемь лет количество ресторанов KFС в Японии возросло с 400 до 1 тыс.

Совместные предприятия

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания разделяет собственность и контроль над производством с местной компа­нией.

♦ Coca-Cola и швейцарская компания Nestle объеди­няют усилия по развитию международного рынка готовых к употреблению чая и кофе. В настоящее время эти напитки популярны только в Японии.

♦ Procter & Gamble образовала совместное предпри­ятие по производству детских подгузников со сво­им бывшим конкурентом, итальянской компанией Fater, доля которого на рынке Великобритании со­ставляет 60%, а на рынке Италии — 90%. ♦ Для того чтобы проникнуть на европейский рынок электроники, американский производитель быто­вой техники Whirlpool приобрел 53% акций голланд­ского концерна Philips.

Создание СП может быть необходимым или желательным по экономическим или политиче­ским причинам. Возможно, иностранная компания испытывает недостаток финансовых, ма­териальных или управленческих ресурсов или образование СП — непременное условие проник­новения на рынок, поставленное правительством какой-либо страны. Создавать СП для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. Например, англо-голландской компа­нии Unilever для проникновения на рынок Китая пришлось создать СП с государственной компа­нией Sumstar. Генеральный директор СП счита­ет, что переоценить вклад китайского партнера в преодоление бюрократических барьеров при строительстве и пуске в эксплуатацию всего за 12 месяцев высокотехнологичного завода по произ­водству мороженого просто невозможно.

У СП есть и определенные недостатки. Парт­неры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использо­вания прибыли. Один из партнеров может поже­лать инвестировать доходы в дальнейший рост предприятия, а другой захочет увеличить диви­денды своих акционеров. Более того, наличие СП нередко затрудняет осуществление транснацио­нальной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Прямые инвестиции

И последняя форма выхода компании на зару­бежный рынок — собственное сборочное или про­изводственное предприятие. Иностранная компа­ния может приобрести акции или контрольный пакет акций местной компании или же построить собственное производство с «нуля». Если зарубежный рынок оказывается достаточно крупным, новые производственные мощности дают компа­нии определенные преимущества. Во-первых, по мере приобретения компанией опыта производ­ственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья и льгот, предоставляемых правительством зарубежной страны. Во-вторых, создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране. В-третьих, поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, мест­ными поставщиками и дистрибьюторами, компа­ния адаптирует свою продукцию к потребностям локального рынка. В-четвертых, фирма полно­стью контролирует инвестиции и проводит про­изводственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям. В-пятых, компания обеспечивает себе выход на рынок и в том случае, когда принимаю­щая сторона настаивает на том, чтобы произво­димые в ней товары имели определенный харак­тер или специфику.

Основной недостаток практики прямых инве­стиций заключается в том, что компания не за­страхована от ухудшения рыночных условий, девальвации валюты или экспроприации соб­ственности в случае каких-либо политических потрясений. Сокращение производства или пре­кращение деятельности фирмы приводит к суще­ственным издержкам, поскольку принимающая страна может потребовать выплаты выходного пособия для работников закрывающегося пред­приятия.

Процесс интернационализации

Многие государства сталкиваются с проблемой ограниченного числа национальных компаний — субъектов международной торговли, что ведет к де­фициту конвертируемой валюты и неспособности осуществлять в необходимом объеме закупки по импорту. Одновременно наносится удар по соб­ственной экономике: национальные компании либо не выдерживают натиска крупных между­народных организаций, либо становятся их добы­чей. В таких странах поощряют глобальные шаги местных производителей. А значит, правитель­ства многих государств должны создавать привле­кательные для иностранных инвесторов условия ведения бизнеса. Реализация подобных программ требует глубокого понимания того, как происхо­дит процесс интернационализации.

Исследование этого процесса на примере швед­ских компании позволило Я. Йохансону и Ф. Видерсхайм-Паулю выделить четыре его стадии.

1. Отсутствие регулярного экспорта.

2. Экспорт через независимых представителей (аген­тов).

3. Создание одной или нескольких дочерних компаний.

4. Организация собственного производства за ру­бежом.

Наибольшую трудность представляет переход компании с первой на вторую стадию. Его осуще­ствлению способствует рассмотрение того, каким образом принимается решение о начале экспорта продукции той или иной компании в некую стра­ну. Большинство фирм использует независимых агентов, работающих в соседних странах или странах, которые признаются близкими стране происхождения поставщика. Постепенно число агентов такой компании увеличивается, возника­ют все новые направления экспорта, в компании образуется экспортный отдел, регулирующий от­ношения с партнерами. В странах, в которые на­правляются основные экспортные потоки, на смену агентам приходят дочерние компании, а зна­чит, увеличиваются инвестиции, возрастают ри­ски, а вместе с ними и потенциальная прибыль.

Управление дочерними компаниями требует преобразования отдела экспорта в международ­ный отдел. Если определенные рынки демонстри­руют стабильный рост или принимающая страна настаивает на организации производства продук­ции на месте, начинается следующая стадия — компания организует производство за рубежом. Одновременно возрастают ее обязательства и дохо­ды. Компания действует уже как транснациональ­ная корпорация, изыскивая наилучшие способы организации и управления международными операциями.

Дата добавления: 2013-12-11