Тема №3 Контроллинг и план санации предприятия

План:

1. Финансовый контроллинг предприятия

2. Стратегии санации предприятий

3. Понятие плана санации и его структура

Список литературы:

1. Банкротство предприятия.- М.: ПРИОР, 2000.- 386 с.

2. Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” // Голос України.- 1999.- 30 червня

3. Законодавство про банкрутство // Збірник коментованого законодавства.- 2004.- №3

4. Копилюк О.І., Штангрет А.М. Фінансова санація та банкрутство підприємств.- К.: ЦНЛ, 2005.- 168 с.

5. Крыжановский В.Г., Ламешков В.И., Лютер В.И. и др. Антикризисное управление.- М.: ПРИОР, 1998.- 236 с.

6. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій.- К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001.- 580 с.

7. Постанова Кабінету Міністрів України “Про затвердження Положення про порядок санації державних підприємств // Збірка постанов Уряду України.- 1994.- №5

8. Соколенко В.А. Санационный менеджмент: реалии, проблемы, решения.- Х.: ОСНОВА, 2001.- 250 с.

9. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси Украіни.- 2001.- №12.- С.56

10. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств.- К.: КНЕУ, 2000.- 418 с.

11. Управління фінансовою санацією / Грачов В. І., Косарева І.П., Прохорова В.В., Кузенко Т.Б.- Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2004.- 208 с.

1. Финансовый контроллинг предприятия

Изменение социально-экономической ситуации в Украине, обусловленная переходом от командно-административной к рыночно-организованной системе управления экономикой и конкретно производством, спричинила изменения объективных условий функционирования объектов и управленческих позиций субъектов управление. Эта ситуация приводит к возникновению новых форм и компонентов управления, которым на сегодня есть контро-лінг. Потребность предприятия в постоянном поступлении информации для принятия управленческих решений как текущего, так и стратегического характера, необходимых не только для нормального функционирования предприятия, но и для выживания его в будущему, послужила причиной появления понятия «контролінгу».

Контролінг — это система или составная часть управления, шо обеспечивает предприятие необходимой оперативной и стратегической информацией про внутреннюю и внешнюю среду, которое его окружает, оказывает содействие его развитию, выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы и достижению намеченной ним цели.

Возникновение контролінгових служб на предприятиях Украины поясняется переосмыслением роли и значение управленческих структур, возникновением управленческого учета, хотя конкретное практическое применение его на предприятиях еще не разработанное.

Причинами необходимости внедрение службы контролінгу можно назвать такие:

Раздел 3. Контролінг и его роль в санации предприятий

1) существование большого объема информации, которая затрудняет получение необходимой в момент принятия управленческого решения;

2) ненадежные экономические связи между партнерами из-за отсутствия гарантии их конкурентоздатності и платежеспособности в современных условиях существования;

3) резкие изменения в внешней среде;

4) возникновение новых требований к сфере управления;

5) необходимость смещения акцента контроля с минувшего на будущее;

6) возникновение целой сети контролирующих организаций;

7) необходимость в взвешивании упрашіінських решений, которые принимаются управленческими структурами предприятия с целью недопущения кризисной ситуации и банкротства;

8) сложность в принятии оптимального управленческого решения устаревшими управленческими структурами;

9) появление новой информации, новых информационных потоков.

Таким образом, для нормального существования предприятия в современных рыночных условиях необходимое создание такой системы управление, которая четко реагировала бы на частые изменения внешней и внутренней среды, развитие и конкурентоздатність партнеров, создание оптимальных трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия, своевременное принятие управленческих решений как оперативного, так и стратегического значения. Такой системой или компонентом управления, может стать контролінг, какой в ближайшее время найдет свое надлежащее место в организационной структуре управления предприятием.

Функции контролінгу вытекают из задач, которые служба контролінгу ставит перед собою. Главными среди них есть:

> информационная;

> управленческая;

> функция планирования;

> учетно-контрольная;

> аналитическая;

> функция мотивации;

> функция интеграции;

> специальные функции.

Информационная функция состоит в изготовлении информации для управления путем трансформации данных, которые поступают в отдел контролінгу. Эффективность использования информации определяется деятельностью пользователей (субъектов упрашііння). Прежде чем использовать информацию определенным пользователем, следует знать ее особенность:

> информация приобретает великиго влияния, если ее содержание имеет соответствующий наклон (ожидание) реципиента (субъекта управление);

> сила влияния информации в определенной мере зависит от качества той информации, которая уже есть в наличии реципиента, и его повторение не только не вызовет у него отчуждение, а наоборот, усиливает его влияние;

> информация более влиятельная, если ее содержание не имеет противоречивых фактов;

> информация, которая содержит факты, которые противоречат предшествующей информации, уменьшает на определенную величину доверие к приведенных прежде фактов;

> информация становится более достоверной, если факты в ней изложен в определенной последовательности.

Управленческая функция контролінга состоит в том, что не принимая непосредственного участия в управлении предприятием и его структурными подразделами, он помогает принимать эффективные управленческие решения, тем самым улучшая процесс управления.

Функция планирования предусматривает прежде всего выбор концепции конт-ролінгу и определение его места в системе управления, принятие альтернативной стратегии соответственно избранной предприятием цели деятельности, то есть разработка стратегических бюджетов, установление подконтрольных показателей, разработка текущих планов снабжения, производства, завоевание рынков сбыта, размещение капиталов, обеспеченность трудовыми ресурсами в границах перспективных планов.

Учетно-контрольная функция оценивает эффективность работы предприятия, контролирует соблюдение бюджетов для достижения предприятием намеченной цели, наблюдает за выполнением задач отдельными структурными подразделами, разрабатывает унифицированные методы и критерии оценки деятельности предприятия и отдельных его подразделов.

Анаїитична функция контролінгу состоит в анализе подконтрольных показателей, установлении отклонений от заданных параметров, определении степени влияния каждого фактора на конечные результаты работы предприятия, консультации руководителей предприятия из изготовления мероприятий относительно недопущения найденных недостатков в будущем.

Функция мотивации предусматривает создание на предприятии системы поощрение отдельных работников для повышения эффективности их работы с целью достижения предприятием намеченной цели.

Функция интеграции. Контролінг в процессе работы может внедрять как собственные разработки у планирования деятельности предприятия, внедрение инвестиций, так и применять известные в отечественной и международной практике методики и концепции развития.

Специальные функции контролінгу включают:

> собирание и анализ данных о конъюнктуре рынка;

> сравнение данных работы предприятия с достигнутыми результатами конкурентов;

> обгрунтування целесообразности слияния предприятия с другими фирмами, или открытие новых филиалов;

> проведение калькуляции отдельных заказов;

> расчеты эффективности инвестиционных проектов:

> возможное участие предприятия в разных конкурсных мерах по поднятию имиджа собственного производства и т.п..

То есть, функции контролінгу всегда вытекают из задач, которые относятся перед этой службой. На разных предприятиях они разные и зависят, прежде всего, от конкретных исполнителей, введенной известной или собственной концепции создания и функционирование контролін-гової службы, размежевание обязанностей между отдельными структурными подразделами экономического направления.

2. Стратегии санации предприятий

Стратегия — это совокупность дои, которые имеют довольно обобщенный характер и направленные на достижения поставленных перед предприятием целей в отдаленном будущем. Стратегия необходимая для достижения постааіених целей предприятия через координацию и распределение его ресурсов. Конкретные оперативные мероприятия в санационной стратегии не отображаются. Конечная цель санационной стратегии состоит в достижении долгосрочных конкурентных выгод, которые обеспечило бы предприятию прибыльность и высокую рентабельность. Суть ее состоит в выборе наилучших вариантов развития предприятия и в оптимизации политики капиталовложений.

Соответственно избранной стратегии разрабатывается программа санации, то есть система прогнозируемых, взаимосвязанных мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризы. Она формируется на основании комплексного изучения причин финансового кризиса, анализа внутренних резервов, выводов о возможностях привлечения постороннего капитала и стратегических задач санации.

Следующим элементом модели оздоровление предприятия есть проект санации, которая разрабатывается на базе санационной программы и содержит технико-экономическое обгрунтування санации, расчет объемов финансовых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей, конкретные графики и методы мобилизации финансового капитала, срок освоения инвестиций и их окупаемости, оценку эффективности санационных мероприятий, а также прогнозируемые результаты выполнения проекта.

Яков любом процессе, координация и контроль есть важным компонентом и в санационном процессе. В данном случае целью координации и контроля санационного процесса есть надзор за качеством реализации запланированных мероприятий. Менеджмент предприятий может своевременно проявлять и использовать новые санационные резервы, а также принимать объективные квалифицированные решения для преодоления возможных препятствий во время осуществления оздоровительных мероприятий. Действующую помощь в этом случае может предоставить оперативный санационный контролінг. Помощь его есть действенной, так как он разрешает синтезировать информационные, плановые, консалтинговую, координационную и контрольную функции. Задачей санационного контролінгу есть контроль за ходом реализации плана санации, идентификация оперативных результатов, анализ отклонений и подготовка проектов решений относительно использования выявленных резервов и преодоления дополнительных препятствий.

Действенным инструментом финансового контролінгу, что занимает важное место в внедрении эффективного антикризисного управления предприятием, есть система раннего предупреждения и реагирования на текущую неплатежеспособность (банкротство) предприятия. Первоочередной задачей этой системы есть своевременное выявление финансового кризиса на предприятии, то есть ситуации непосредственной или опосредствованной угрозы его существованию.

Система раннего предупреждения и реагирования — это особая информационная система, с помощью которой руководство предприятия оперативно получает информацию про потенциальную внешнюю или внутреннюю угрозу его деятельности. То есть система имеет целью своего существования проведения совокупности организационных и других необходимых мер по предупреждению иd противодействия финансовому льду и банкротству предприятия. Процесс создания системы раннего предупреждения состоит из таких этапов:

> определение сфер наблюдения;

> определение индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие того ли другого отрицательного процесса;

> определение целевых показателей и интервалов их изменения относительно каждого индикатора;

> формирование задач для центров обработки информации (разработка выводов относительно влияния той или другой информации на деятельность предприятия);

> формирование информационных каналов: обеспечение информационной связи между источниками информации и системой раннего реагирования, между системой и ее пользователями — руководителями всех уровней.

В походке функционирования системы раннего предупреждения и прогнозирование банкротства на предприятии широко применяют дис-кримінантний анализ. Содержание его состоит в том, что с помощью математически-статистических методов строится функция и рассчитывается интегральный показатель, на основании которого можно с достаточной вероятностью предусмотреть банкротство субъекта хозяйствование. Дис-кримінантний анализ базируется на эмпирическом исследовании финансовых показателей большого количества предприятий, одни из которых збанкрутіти, а другие преодолели кризис и успешно продолжают свою деятельность. Для этого добирается ряд коэффициентов, для любого из которых определяется удельный вес дискримінантної функции. Как и предельное значение выбранных показателей, весомость может корригироваться

3. Понятие плана санации и его структура

План финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролінгові службы предприятия, которое находится в финансовом льду, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних консультантов во время разработки плана обусловленная тремя основными факторами:

— затратами рабочего времени, необходимого для разработки

плану;

— потребностью в надлежащих знаниях и опыте;

— потребностью в объективности.

Для разработки плана санации используют весь методический и функциональный арсенал контролінгу. При этом руководствуются такими принципами:

— завершеність (учет всех важнейших обстоятельств дела (все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);

— содержательность (рассмотрение лишь тех обстоятельств, которые касаются

процессу санации);

— правильность (правдивое освещение проблематики кризы с отображением всех предпосылок и непосредственной, логической цепи аргументов;

— ясность (правдивое и однозначное освещения и воспроизведение информации);

— объективность (четкое размежевание между фактическими данными, собственным взглядом контроллера и выводами.

Вступление должен содержать общую характеристику объекта планирование. Здесь должны быть сведения о правовой форме организации бизнеса, форму собственности, организационную структуру, сферы деятельности, а также короткая историческая справка о развитии предприятия. Кроме этого определяются цель складывания плана, его заказчик и методы разработки.

Раздел 1. Отображает исходную ситуацию на предприятии. Оценивание внешних условий, в которых функционирует предприятие, служит основой стратегического планирования и включает в себя изучение общих политико-экономических тенденций, анализ области и рыночного сегменту. Во время изучения общей пбліти- ко-економічної ситуации учитываются развитие экономики в целом, демографическая ситуация, технологические новации, изменение политической среды. Соответствующая оценка дает возможность выяснить возможности адаптировать стратегию развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

В процессе анализа финансово-хозяйственного состояния приводятся данные про фактическое финансовое и имущественное состояние предприятия: фактический объем реализации, величина прибылей (убытков), уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансового лівереджу и т.п..

Анализ причин финансового кризиса и слабых мест состоит в систематизации и оценивании соответствующих факторов и их влияния на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Такой анализ имеет целью локализовать и устранить указанные факторы (при написании этого пункта рекомендуется использовать СОФТ- аналіз (анализ сильных и слабых сторон, а также имеющихся шансов

и рисков)).

Симптомы кризиса обнаруживаются в результате анализа более слабые (ограничительных факторов) предприятия, последние могут существовать в таких сферах:

— привлечение капитала (например, потеря доверия кредиторов);

— рынок (барьеры на пути вступления или выхода из рынка);

— персонал (позиция профсоюзов, высокая мобильность, психологические факторы);

— законодательство (налоги, запрет освобождать

работников).

Имеющийся потенциал. Здесь характеризуют сильные стороны предприятия, его возможные шансы и существующий потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и інших сферах (на базе Софт-аналізу).

Потенциал развития предприятия определяется такими главными факторами:

— финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;

— наличие квалифицированного персонала;

— существование надежных и дешевых источников снабжения сырья (материалы);

— наличие рынков сбыта продукции;

— производственный потенциал;

— эффективная организационная структура;

— высокое качество менеджмента;

Эффективную санацию можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию имеющегося у предприятия потенциала, а также послаблению факторов, которые ограничивают возможности санации.

На основании анализа исходной ситуации делают вывод о целесообразности и возможности санации предприятия ли о необходимости его ликвидации.

Дата добавления: 2013-12-12