Экономические предпосылки и исходная идея лизинга

Максиминный критерий КI основан на наиболее пессимистической оценке возможных произ­водственных ситуаций и гарантирует орга­низаторам производства выигрыш не менее величины этого критерия.

Главным при использовании тех или иных ме­тодов экспертизы, опросов, интервью и т.п. является квалифицированная организация этих процессов, т.е. четкая постановка целей, отбор представительных респондентов, ясная формулировка вопросов и унификация формы ответов, инструментальная обра­ботка результатов, осторожные и обоснованные выводы, содержащие не только пря­мые результаты, но и оценку достоверно­сти, точности и границ использования.

В условиях определённости, как правило, мож­но определить оптимальное значение целевой функции. В условиях риска и неопределённости можно говорить лишь об области рациональных решений.

В последнем случае задача выбора решения формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, ко­торые по возможности обеспечивали бы получение экстре­мального значения целевой функции.

В зависимости от аппарата принятия решений использу­ются:

1) алгоритмический подход (законы, правила, нормативы, формулы);

2) коллективное мнение специалистов (экспертиза);

3) расчетно-аналитические методы для процессов, описы­ваемых аналитически (исследование функций на минимум и максимум, программирование, теория массового обслужива­ния и др.);

4) моделирование процессов;

5) натурный эксперимент или наблюдение.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В условиях определенности состояние "природы" (I и Ш груп­пы) в целевой функции, т.е. внешние условия, полно­стью известны.

В условиях определенности при принятии решения возможны два подхода.

В стандартных ситуациях целевая функция в каждом конкрет­ном случае не строится (предполагается, что она была построена при разработке соответствующих правил и нормативов), а решение принимается в соответствии с разработанными правилами по схе­ме: идентификация ситуации с одной из стандартных; выбор стан­дартных условий, соответствующих ситуации; принятие решения на основе стандартных правил.

Если производственная ситуация нестандартна, т.е. ей нет аналогов в совокупности стандартных решений (или они неизвестны лицам, принимающим решение), то для условий определенности задача принятия решения формулируется следующим образом. Как определить элементы решения (х_m), обеспечивающие при заданных условиях (а_n) получение экстремального (U_min минимального или U_max максимального) значения целевой функции? В условиях опре­деленности оптимальное значение целевой функции может быть получено графически или аналитически (дифференцированием функции, методами множителей -Лагранжа, программированием, моделированием и другими методами).

Пример. В АТП необходимо построить цилиндрический резер­вуар заданной емкости для хранения масла с минимальным расхо­дом листового материала. Очевидно, что целевая функция - пло­щадь (расход) материала

U = F = 2πr² + 2πrl, (10)

где r - радиус резервуара и l - длина резервуара - это элементы решения х_m; V - объем - внешние, заданные условия а_n.

Последовательность решения

1) Выражаем один элемент решения через другой: объем резервуара ,

2) Водим значение l в целевую функцию

3) Определяем условия минимизации целевой функции:

а) (11)

б) (12)

в) подставляем значение и получаем

Откуда 2r = l или r = 0,5*l, т.е. при таком соотношении радиуса (r) и длины (l) и любом объеме (V) цилиндрического резервуара расход материала всегда будет минимальным (F = U_min). Таким образом, получено стандартное решение, которым затем можно пользоваться уже без дополнительных расчетов.

Если бы задача предусматривала определение и формы ре­зервуара, то минимальный расход материала при равном объеме может быть получен у шарового резервуара. Однако затраты на его изготовление будут большими, чем у цилиндрического резервуара.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ИНФОРМАЦИИ

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и дру­гих решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений принимается при наличии только 20% информации об управляемой системе и действующих на неё факторах.

Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать о потен­циальном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели, месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля а течение "завтрашнего дня", возможности выхода или невыхода на работу конкретного специа­листа или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (на­пример, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждаю­щем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления.

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными способами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупнено являются:

1) Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2) Использование опыта аналогичных предприятий или реше­ний. При этом важно располагать банком решений или иметь на­дежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть ис­пользован без корректирования.

3) Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы.

4) Интервью и опросы.

5) Применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр.

6) Использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным ситуациям, и ряд других методов.

7. Интеграция мнения специалистов и субъектов производственных и рыночных процессов

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ИНТЕГРАЦИИ МНЕНИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

В условиях недостаточной информации при анализе рыноч­ных и производственных ситуаций при принятии решений широко используются методы интеграции мнений квалифицированных спе­циалистов - экспертные оценки, а также опросы и интервью.

Методы получения экспертных оценок подразделяются на две основные группы в зависимости от организации работы экспертов: коллективная и индивидуальная.

К первой группе относятся совещания, т.е. метод открытого обсуждения и принятия решений (метод "комиссий"); метод "моз­говой атаки", в процессе которой внимание участников кон­центрируется на выдвижении идей возможных путей решения одной конкретной задачи; метод "суда".

Рис. 19. Виды наиболее распространенных методов интеграции мнения специалистов

Особенности коллективной работы экспертов:

а) при обсуждении вопроса присутствует вся группа;

б) группа комплектуется руководителем, проводящим совещание, как правило, из своих подчиненных и "доверенных" лиц;

в) последовательность выступлений и предоставление слова регламентируется руководителем;

г) подведение итогов и принятие (или непринятие) решения также осуществляются руководителем.

Преимущества этих методов: оперативность и внешняя демо­кратичность.

Недостатки: давление авторитета руководителя, отсутствие строгой процедуры учета мнения экспертов, подведения итогов и принятия решения. Последний недостаток частично может быть компенсирован, если решение принимается тайным голосованием.

При индивидуальной работе экспертов для получения мнения каждого эксперта используют интервью в виде свободной беседы или по типу "вопрос-ответ", а также анкетирование, в процессе ко­торого каждый эксперт дает количественные оценки сравниваемым факторам или альтернативам, т.е. ранжирует их. Затем индиви­дуальные оценки участников экспертных групп суммируются по оп­ределённым правилам.

При втором подходе все этапы экспертизы (подбор экспер­тов, технология получения и обработки их мнений и др.) более или менее регламентированы, эксперты, как правило, подбираются из числа внешних специалистов, а организует проведение экс­пертизы не руководитель, а специалист. При этом результаты экспертизы, так же как и при первом методе, носят для руководи­теля не обязательный, а рекомендательный характер.

Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специали­стов, компетентных в исследуемой области.

АПРИОРНОЕ РАНЖИРОВАНИЕ

Априори означает, что эксперт оценивает новое явление, факт на основе своего прошлого опыта.

Метод априорного ранжирования сводится к следующему:

1. Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании анализа литературных данных, обобщения имеющегося опыта, опроса специалистов, дерева систем и т.д. определяет­ся предварительный (с определенным резервом, обеспечиваю­щим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования.

Чётное виденье факторов (подсистем), подле­жащих ранжированию является важнейшей за­дачей организаторов экспертизы и предпо­сылкой её результативности.

2. Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.

3. Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспертов, которые должны быть специалистами в рас­сматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах. Проверка компетентности экспертов может прово­диться с помощью тестов, методом самооценки или оценкой эта­ лонных факторов.

При тестировании процент правильных ответов из области, связанной с предстоящей оценкой, служит мерой компетентности эксперта.

Метод самооценки состоит в том, что каждый кандидат в экс­перты с использованием указанной ему шкалы оценивает свои знания ряда вопросов.

Максимальным баллом оценивается вопрос, который, по мнению эксперта, он знает лучше других, а минимальным - хуже других. Далее все остальные вопросы оцениваются баллами от максимального до минимального и выводится средняя самооцен­ка данного эксперта и затем группы экспертов. Этот метод по­зволяет также при необходимости создать подгруппы для экс­пертизы конкретных вопросов.

При оценке факторов кандидатам в эксперты предлагается проранжировать набор факторов, событий или объектов, истин­ная значимость или состояние которых организаторам опроса из­вестны, а экспертам не известны.

4. После формирования группы проводится устный или пись­менный инструктаж экспертов.

5. Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факторов, с помощью рангов в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией. Ранг обозначается следующим образом a_km, где m - условный номер эксперта; k - номер фактора. При этом фактор, имеющий наибольшее влияние, оценивается первым ран­гом (цифрой 1). Фактору, имеющему меньшее значение, приписывается второй ранг (цифра 2) и т.д.

6. Полученные оценки с другими экспертами не обсуждаются и передаются организаторам экспертизы.

7. Организаторами экспертизы проводится обработка результа­тов экспертного опроса.

8. По результатам экспертизы организацией или специа­листом, проводившим экспертный опрос, для руководства системы разрабатываются предложения по решению конкретных проблем или результаты передаются без комментариев.

Рассмотрим пример оценки влияния ряда подфакторов, вы­бранных из дерева систем технической эксплуатации автомоби­лей (ДСТЭА) и характеризующих влияние производственно-технической базы автотранспортной компании на работоспо­собность автомобильного парка. Конкретным показателем ра­ботоспособности был выбран коэффициент технической готов­ности.

Организаторами экспертизы на основании предварительного анализа условий работы данной фирмы для экспертной оценки были выбраны следующие четыре подфактора (К=4) третьего уровня ДСТЭА:

С²₀₃₁ - обеспеченность производственной базой (площади, цеха, посты и т.д.);

С²₀₃₂ - размер предприятия, характеризуемый инвентарным числом автомобилей;

С²₀₃₃ - структура и разномарочность парка автомобилей;

С²₀₃₄ - уровень механизации производственных процессов ТО иремонта.

К независимой экспертизе привлечены 8 экспертов (m=8).

Каждый эксперт независимо от других присваивает свои ранги a_km каждому фактору и передает результаты организаторам экс­пертизы. Например, эксперт № 1 (m=1) первый фактор (k=1) оце­нил рангом а₁₁=2; второй (k=2) этот же фактор a₂₁=3; третий (k=3) а₃₁=4; четвертый (k=4) a₄₁=1.

Рекомендуется следующая последовательность обработки результатов априорного ранжирования.

1) Индивидуальные оценки всех экспертов сводятся в табли­цу априорного ранжирования. Так, ранги восьми экспер­тов по первому фактору: 2; 1; 2; 1; 1; 1; 2; 1.

Определяется сумма рангов всех экспертов по каждому фактору

, (13)

где m - число экспертов;

k - число факторов.

Результаты априорного ранжирования факторов производственной базы АТП, влияющих на коэффициент технической готовности парка Таблица 9

Факторы и их №№ k

Условные номера экспертов, m

Сумма рангов, ∆k

Отклонения суммы рангов, ∆k^’

(∆k^’)^2

Зани-маемое место, M1

Вес фактора, qk

Ранги оценки аkm

С^2031 Обеспе-ченность производ-ственной базой (k=1)

-9

0,4

С^2032 Мощ-ность(размер) АТП (k=2)

0,2

С^2033 Разно-марочность парка (k=3)

0,1

С^2034 Уровень механизации ТО и ремонта (k=4)

-4

0,3

Итого

∑=80

S=182

1,0

Например, по фактору «обеспеченность ПТБ» сумма рангов всех экспертов равна

В примере (∆_k)_max=∆₃=27<32=4*8

В-третьих, минимально возможная сумма рангов по любом фактору не может быть меньше минимального ранга (1), умноженного на число экспертов, т.е.

(∆_k)_min ≥ (a_km)_min * m (14)
В примере (∆_k)_min = ∆₁ = 11 > 8 = 1 * 8
В рассматриваемом примере все три условия удовлетворены:
все a_km ≤ 4=(a_km) max;

все ∆_к< 32 = (∆_k)mах;

все ∆_к > 8 = (∆_k)min

4) Вычисляется сумма рангов и средняя сумма рангов ∆_ср

(15)

5) Проверяется правильность определения суммы рангов по формуле

, (16)

где а - средний ранг оценки факторов каждым экспертом: (17)

В примере ; а

что соответствует данным таблицы.

6) Определяется отклонение суммы рангов каждого фактора

от средней суммы рангов. (18)

Для первого фактора в примере имеем

7) С помощью коэффициента конкордации Кэнделла W оце­нивается степень согласованности мнений экспертов

, (19)

где k – число факторов, k=4; m – число экспертов, m=8

(20)

Коэффициент конкордации может изменяться от 0 до 1. Если он существенно отличается от нуля (W≥0,5), то можно считать, что между мнениями экспертов имеется определенное согласие.

В рассматриваемом примере

Если коэффициент конкордации недостаточен (W<0,5), то организаторами экспертизы проводится анализ причин негативно­го результата. Такими причинами могут быть: нечеткие постановка вопросов или инструктаж, неправильный выбор факторов, под­бор некомпетентных экспертов, возможность сговора между ними и др.

В зависимости от результатов этого анализа принимается решение о корректировании проведения экспертизы, а именно:

а) передача ее проведения другой группе специалистов;

б) изменение инструкции;

в) корректировка состава факторов;

г) привлечение других экспертов.

При любом исходе проводить повторную экспертизу прежним составом экспертов не рекомендуется.

8) При W>0,5 проверяется гипотеза о неслучайности согласия экспертов. Для этой процедуры используется критерий Пирсона (χ-квадрат), определяемый по формуле

(21)

где (k-1) - число степеней свободы.

Расчетное значение коэффициента сравнивается с табличным, оп­ределенным при числе степеней свободы k-1.

Если расчетное значение критерия Пирсона больше табличного, a W > 0,5, то это свидетельствует о наличии существенного сходства мнений экспертов, значимости коэффициента конкорда­ции и неслучайности совпадения мнений экспертов, т.е. χ_p²> χ_T²

В примере χ_p²=0,57*8*3=13,68, а χ_Т²=11,3 (при уровне значимости 0,01), т.е. и результаты экспертизы могут быть при­знаны удовлетворительными и адекватными.

9) По сумме рангов ∆_k производится ранжирование факторов (подсистем). Минимальной сумме рангов (∆_k)_min соответствует наи­более важный фактор, получающий первое место М=1, далее факторы располагаются по мере возрастания суммы рангов.

Таким образом, по результатам априорного ранжирования рассматриваемые для данного предприятия факторы располагаются по влиянию на уровень работоспособности следующим образом:

1 место - обеспеченность производственной базой (∆_k1=11);

2место-уровень механизации (∆_k4=16)

3место - размер предприятия (∆_k2=26)

4место-разномарочность парка (∆_k3=27)

10) Для наглядного представления о весомости факторов может строиться априорная диаграмма рангов и определяются веса факторов по их влиянию на целевой показатель (α_Т). При этом удельный вес фактора определяется по следующей формуле:

где: М – место фактора по результатам ранжирования.

В примере фактор, занявший первое место (М=1), имеет вес при k=4: ; второе q₂=0,3; третье q₃=0,2; четвертое q₄=0,1. Естественно, что .

Априорная диаграмма рангов позволяет предварительно отобрать наиболее действенные подсистемы. К ним в примере относятся те, у которых ∆_k<∆_ср=20.

Преимущества априорного ранжирования: сравнительная прстота организации процедуры и оперативность получения результатов.

Недостатки: большая зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т.е. определенная субъективность. Кроме того при оценке тех или иных факторов (мероприятий) для данной системы (предприятия, фирмы) эксперты пользуются своим прежним опытом или взглядами (именно поэтому экспертиза называется априорной).

Рис. 20. Априорная диаграмма рангов

ОСОБЕННОСТИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «ДЕЛЬФИ»

Название метода условно и связано с древнегреческим местом Дельфы, где был построен храм Аполлона, и раз в месяц прорица­тельница - Пифия предсказывала вопрошающим грекам будущее, а жрецы ее предсказания интерпретировали и от имени дельфийского оракула излагали в принятой тогда стихотворной иносказательной форме. В Греции считалось, что дельфийский оракул выражает волю бога Аполлона. С Дельфами связано первое своеобразное «тес­тирование» группы экспертов, которое провел две с половиной ты­сячи лет назад царь древнегреческой Лидии Крез.

Он намеревался начать войну с Персией, но боялся это сде­лать без благоприятного для него совета оракула. Для выбора наи­более надежного «эксперта» Крез послал своих людей ко всем зна­менитым оракулам, того времени. Всем посланцам было поручено на сотый день своего отправления задать оракулам одинаковый во­прос: что делает сейчас Крез, царь Лидии? Посланцы получили от­веты оракулов и доставили их Крезу.

Ответ дельфийского оракула в изложении жрецов гласил:

«В море я капли сочту и на бреге

Исчислю песчинки,

Знаю, что мыслит немой, и слышу,

Что молвит безгласный,

Чую вкус черепахи, что варится

Вместе с ягненком.

Медь вверху и медь внизу,

А они посредине».

Этот ответ дельфийского оракула оказался единственным правильным, так как в этот день Крез вместе со слугами варил в медном котле мясо черепахи и баранину, о чем ни оракулы, ни его посланцы знать, естественно, не могли.

Уверившись на этом тесте в надежности дельфийского ораку­ла, Крез одарил храм Аполлона богатыми подарками и задал свой главный вопрос: переходить ли ему с войском реку Галис, которая разделяла тогда Лидию и Персию. Оракул ответил: «Крез, перейдя через Галис, разрушит великое царство». Крез в 540 г. до н. э. пе­решел реку Галис, начал войну с Персией, которая окончилась его полным поражением и бегством. Едва спасшись, Крез предъявил претензии дельфийским жрецам, которые ему ответили: «Знай Крез, что Аполлон не обманул тебя ни единым словом. Перейдя че­рез Галис, ты разрушил великое царство - только не персидское, а свое собственное».

В настоящее время метод Дельфи - это итерационная проце­дура, позволяющая подвергнуть мнение каждого эксперта крити­ческому анализу со стороны всех остальных. Предположим, что перед группой экспертов, состоящей из 12 специалистов, по­ставлена задача оценки продолжительности выполнения определенного мероприятия, например, перевод парка автомобилей на газомоторное топливо (пример).

Порядок применения данного метода следующий:

1) руководитель экспертизы индивидуально ставит задачу пе­ред экспертами и получает их оценки, т.е. в рассматриваемом примере продолжительность реализации мероприятия;

2) при обработке оценки экспертов располагаются в порядке возрастания;

3) на шкале оценок наносятся квантили Q₁, M=Q₂, Q₃ таким образом, чтобы число экспертов и оценок разделить на четыре рав­ные доли. М - медианное значение результатов опроса экспертов, делящее их на две равные части. Иногда в качестве оценок принимается (вместо Q₁), (вместо И), (вместо Q₃).

4)после обработки данных каждому члену группы индивидуально сообщаются следующие результаты первого тура: Q₁=12,5, М=17, Q₃=21,5 мес. и предлагается во втором туре пересмотреть свою оценку, причем, если новая оценка больше
Q₃=21,5 или меньше Q₁=12,5, эксперту рекомендуется в пись­менном виде обосновать свое мнение;

5)определяются результаты второго тура, и новые значения Q₁’, M’ и Q₃’ сообщаются всем экспертам. Как правило, после каждого тура дисперсия оценок сокращается. Обычно процедура про­должается 3-4 раза, после чего аргументы экспертов повторяются, а вариации оценок стабилизируются. В качестве группового мнения принимается медиана завершающего тура, т.е. М_зав.

Точность метода Дельфи увеличивается с ростом числа экс­пертов и количества итераций и сокращается с увеличением интервала времени между турами и ответами членов группы.

Преимущества данного метода - анонимность, оператив­ность, управляемая обратная связь, возможность оценки моти­вации при изменении мнения эксперта.

Основной недостаток метода - влияние мнения большинства на экспертов, давших крайние оценки (меньше Q₁ и больше Q₃) в последующих за первым туром итерациях.

ОПРОСЫ И ИНТЕРВЬЮ

Особенности этих методов состоят в том, что первичные оцен­ки производят не специально выбранные эксперты, а участники процесса, например, потребители продукции и услуг, персонал предприятий и организаций.

Наиболее распространённые цели опросов;

• сбор недостающей при принятии решений информации;

• как инструмент маркетингового анализа;

• при оценке качества продукции, услуг и исполнителей.

При опросах, которые проводятся, как правило, в форме анкет, реже интервью, важно регламентировать оценки, иначе полученные данные невозможно сопоставить и обработать. Обычно применяют следующие формы регламентации:

• ранжирование, т.е. расположение в порядке убывания или возрастания выбранных показателей (первое, второе и т.д. места);

• отнесение к определённым количественным или качествен­ным обозначенным классам, например, пятибалльная или семибалльная: 1 - от­личная оценка; 2 - очень хорошая; 3 - хорошая; 4 - средняя; 5 - ниже средней; 6 - плохая; 7 - очень плохая оценка.

• альтернативная (да - нет; хорошая - плохая).

Интервью - это способ прямого (контактного) получения опре­делённой информации, которая, после соответствующей обработки используется для количественной или качественной оценки опре­делённой ситуации, процесса, продукции, услуг и т.п. Интервью мо­жет быть свободным, без конкретного перечня вопросов, и стандартизованным.

Рассмотрим, используя материалы М.Р. Феофановой, методо­логию проведения интервью при оценке качества персонала.

В процессе прямого контакта между руководителем и работни­ком собирается информация, которая затем может быть использо­вана при решении следующих вопросов:

• оценка результатов труда подчинённого за определённый предшествующий период;

• выявление положительных и негативных сторон деятельно­сти работника;

• рассмотрение и обсуждение целей и задач системы (уча­сток, отдел, цех, предприятие, организация и т.п.);

• определение необходимости дополнительной подготовки и переподготовки или перемещения данного работника на другое рабочее место;

• создания условий для более благоприятного климата в коллективе.

Обычно такие интервью проводится тет-а-тет и в нем участвует руководитель и подчинённый работник.

Отмечаются три стиля проведения интервью: авторитарный, диалоговый и проблемно-ориентированный.

При авторитарном стиле руководитель, как правило, уведомля­ет подчинённого о том, как он справлялся со своими обязанностя­ми, каковы недостатки в его работе и какие задания предстоит выполнить работнику в планируемом периоде. При этом взаимоотно­шения руководителя и работника носят односторонний характер, взаимопонимания недостаточно, возможно противодействие работ­ника декларируемым руководителем целям и методам их достиже­ния.

При диалоговом стиле также дается оценка деятельности ра­ботника, но одновременно поощряется высказывание мнений и предложений самого работника, естественно, в рамках субордина­ции.

При проблемно-ориентированном стиле работнику предлагает­ся самому определить существующие проблемы и предложить ме­тоды их решения. Оценки деятельности работника определяются в процессе совместного обсуждения его деятельности, а не навязы­вается в одностороннем порядке руководителем.

Проблемно-ориентированный стиль является наиболее продук­тивным, но требует серьезной подготовки руководителя и самого работника.

Рекомендуются следующие этапы проведения интервью и реа­лизация его результатов.

1. Предварительная подготовка, в процессе которой работник знакомится с целями интервью, составляет отчет о своей деятель­ности и представляет их за 5-7 дней руководителю. В процессе предварительной подготовки работнику рекомендуется привести самооценку, ответив на следующие вопросы:

1) Имеете ли Вы достаточно ясное представление о тех требованиях, которые к Вам предъявляются на рабочем месте? Укажите те аспекты, которые кажутся Вам непонятными.

2) Проанализируйте, что Вами сделано за отчётный период.

3) Что, по Вашему мнению, необходимо изменить для улучшения работы в предстоящий период?

4) С чем Вы справляетесь лучше всего?

5) С чем Вы справляетесь хуже всего?

6) Обладаете ли Вы какими-либо знаниями и способностями, которые не полностью используются на рабочем месте? Перечислите какими.

7) Какая профессиональная подготовка помогла бы улучшить Вашу работу (стажировка, курсы повышения квалификации и т.д.)?

2. Создание благоприятных условий для диалога: исключение воздействия внешних факторов - совмещения интервью с другими действиями руководителя (телефонные переговоры, под­писание документов и т.д.), проведение интервью в привычном помещении.

3. Изложение руководителем работнику цели интервью.

4. Поощрение со стороны руководителя активного участи работника в проведении интервью: предоставление возможности высказать свое мнение, участливое отношение руководителя, умение задавать наводящие вопросы, исключение резких суж­дений, терпимость.

5. Согласование результатов анализа деятельности работника за прошедший период, при котором рекомендуется придерживаться следующей схемы:

• руководители и работники отмечают совместно признанные ими сильные стороны деятельности;

• руководители указывают на сильные стороны деятельности работников, о которых те не подозревают;

• руководители и работники согласовывают направления повышения квалификации и профессионального роста, в отношении которых они пришли к единому мнению;

• руководители предлагают другие возможности для совер­шенствования, о которых работники не знают. При такой организации интервьюирования до 80% отведённого на него времени затрачивается на обсуждение позитивных ре­зультатов работы, что снижает вероятность возникновения кон­фликтных ситуаций, способствует правильному восприятию работниками критических замечаний и их стремлению устра­нить недостатки. Все замечания в адрес работников должны строится на конкретных примерах, а не на том или ином истол­ковании их трудового поведения и личных качеств.

6.Составление и подписание участниками интервью итогового резюме, в котором целесообразно оценить на примере линей­ного руководителя следующие показатели трудовой деятельно­сти:

• знание исполняемых обязанностей;

• умение планировать работу;

• умение реализовывать планы;

• умение принимать решения;

• качество работы;

• умение выражать мысли вслух;

• умение излагать мысли письменно;

• способность к восприятию нового умения;

• решать проблемы;

• отношение с окружающими.

Приведенные и другие аналогичные показатели оцениваются с помощью 5-7-10-балльной шкалы от самой низкой (1 балл) до самой высокой оценки.

7. Постановка целей и задач на предстоящий период, которые должны быть: конкретными, понятными, поддающимися измерению и достижимыми.

8. Разработка плана профессионального развития работника, например, освоение смежных специальностей, стажировка, курсы повышения квалификации и т.д.

9. Подготовка и подписание рабочего документа по трудовой деятельности и повышение квалификации работника в предстоящем периоде.

10. Регулярный промежуточный контроль выполнения рабочего плана работником и руководителем, а также при очередном интервьюировании.

Приведенные материалы свидетельствуют, что в современных производственных и организационных системах метод интервью по­зволяет, во-первых, получить систематизированную информацию о состоянии персонала, во-вторых, целенаправленно управлять им.

КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ

Достаточно часто экспертные методы, результаты опросов ин­тервью используются в комбинации с другими методами: результа­тами эксперимента, экономическими расчетами и др. Как правило, это происходит при оценке комплексных показателей, состоящих из нескольких частных. При этом частные показатели оцениваются или рассчитываются непосредственно (результаты экспериментов, на­блюдений, расчетов), а их влияние на комплексный (веса, вклад) с помощью экспертных методов.

Рекомендуется следующая последовательность применения данного метода.

1. Выбирается n объектов, требующих комплексной оценки, каждому из которых присваивается определенный N(i).

2. На основании имеющегося опыта, литературных данных, экспертизы определяются главные свойства изделия (услуги, тех­нологии, специалиста), подлежащие оценке.

Например, по данным журнала «За рулем», при оценке эффек­тивности эксплуатации шин в зимних условиях были выбраны сле­дующие свойства (Пример):

• плавность хода,

• управляемость при разгоне,

• управляемость при движении,

• управляемость при торможении,

• курсовая устойчивость,

• акустический комфорт (уровень шума),

• топливная экономичность автомобиля.

3. Выбираются количественные или качественные параметры и ответствующие показатели, характеризующие выбранные свой­ства: C₁; С₂... С_m.

4. Определяется методика или способ оценки каждого из выбранных показателей. Это может быть эксперимент, литературные или статистические данные, экспертная оценка.

В таблице в качестве примера приведены результаты экспе­риментального определения ряда показателей, характеризующих зимние шины размера 175/70 R13, устанавливаемые на автомобиле ВАЗ 2110.

Таблица 9

Экспериментальная оценка показателей зимних шин. Извлечение

№ п/п Шина	Разгон с места до 50 км/час, сек	Тормозной путь с 50 км/час, м	Расход топлива, Л/100 км
снег	лёд	снег	лёд	60 км/час	90 км/час
1. Бриджстоун WT-14	7,6	13,0	30,2	61,2	4,8	6,0
2. Купер поздний Master 5/7	8,0	11,3	22,7	55,1	5,0	6,2
3. Матадор МР57 Сибирь	8,3	12,5	24,7	50,8	5,1	6,6
4. НИИШП И-508	8,4	10,7	23,8	52,6	5,2	6,4
5. КАМА-578	8,6	12,3	26,3	55,5	5,0	6,5
6. Партнёр М232	8,6	11,3	22,6	47,3	4,9	6,3
В среднем	8,3	11,0	25,1	53,8	5,0	6,3
Диапазон изменения	1,0	2,3	7,6	13,9	0,4	0,6

5. Так как прямое суммирование полученных показателей раз­ных свойств по каждому изделию невозможно (разная размерность, физический смысл, значение для эффективности) показатели каж­дого свойства ранжируются, т.е. переводятся в ранги (баллы, очки): b₁; b₂... b_m C₁->b₁; C₂-> b₂... C_m->b_m, т.е. b_im - это значение m-го
показателя у i-го объекта. При этом шкала рангов должна быть единой для всех показателей. Например, лучший показатель 1 ранг, затем 2, 3 и т.д. Возможно применение десяти-, пятибалльной или другой шкалы.

6. Экспертными методами определяется весомость каждого из рассматриваемых свойств

7. Определяется комплексная оценка изделий как сумма взвешенных по весомости рангов (баллов, очков) всех полученных пока­зателей каждого изделия:

(22)

8. Если известна цена изделия (Ц) и его ресурс (L), то можно определить т.н. потребительские свойства изделия, применяя известное соотношение «цена/качество»:

• с учетом ресурса (23)

• без учета ресурса (24)

9. Изделия, имеющие в зависимости от выбранной шкалы ранжирования большие (ранги, баллы возрастают от лучшего к худшему изделию) или меньше (ранги, баллы возрастают от худше­го к лучшему) значение ПК_i считается лучшим по выбранным зна­чимым свойствам и их весомости.

В таблице приведены результаты количественной оценки шин, причем первое место соответствует максимальному значению ком­плексной оценки качества (сумма баллов), минимальной цене и ми­нимальному значению потребительского показателя цена/качество.

Таким образом, комбинированные методы позволяют получить более объективную характеристику объектов или услуг при условии правильного выбора показателей их свойств и механизма их совме­стной оценки.

Таблица 10

Комбинированная оценка зимних шин

Марка шины	Занимаемое место	Показатель цена/качество
Качество	цена	цена/качество
Матадор				1,38
НИИШП				1,43
Партнер				1,62
Купер				1,73
Бриджстоун				2,35
КАМА				3,20

Завершая тему, еще раз необходимо подчеркнуть, что одним из серьезных вопросов при проведении опросов и экспертизы явля­ется определение соответствия оценок экспертов действительному положению дел, а также соответствие оценок разных групп экспер­тов.

8. Использование игровых методов при принятии решений в условиях риска и неопределенностей

ПОНЯТИЕ ОБ ИГРОВЫХ МЕТОДАХ

Одним из методов принятия решений в условиях дефицита информации является анализ рыночной, производственной или другой ситуации с использованием теории игр и статистических решений.

Смысл и содержание игры состоит в следующем:

1) Для того чтобы произвести математический анализ ситуации, строят ее упрощенную, очищенную от второстепенных деталей модель, называемую игрой.

2) В игре функционируют стороны и рассматриваются (воспроизводятся) их возможные стратегии, т.е. совокупность правил, предписывающих определенные действия в зависимости от си­туации, сложившейся в ходе игры.

3) Если в игре выступают две стороны, то такая игра называется парной. Если в игре участвуют несколько участников, то игра называется множественной.

4) Различают игры конфликтные (антагонистические) и «игры с природой»

5) В конфликтных играх (конкуренция, спортивные соревнования, военные действия) стороны осмысленно противодействуют друг другу. Выигрыш одной стороны означает проигрыш другой.

6) Игры с природой применяются при изучении производственных ситуаций, т.е. организационных, технических и технологических задач. Их называют также играми с производством.

7) В играх с природой (производством) обычно рассматриваются две стороны:

А - организаторы производства (активная сторона), т.е. руководители ИТС ДТП, станций технического обслу­живания, других предприятий всех форм собственно­сти, предоставляющих услуги потребителям;

П - совокупность случайно возникающих производственных или рыночных ситуаций («природа»).

8) Смысл игры состоит в следующем:

а) Активная сторона должна выбрать такую стратегию, т.е. принять решение, чтобы получить максимальный эффект.

б) При этом «природа» т.е. складывающиеся производст­венные ситуации, активно и осмысленно не противодейству­ет мероприятиям организаторов производства, но точное состояние «природы» (П) им неизвестно.

в) Принятие решений игровыми методами основывается на определенных правилах, которые регламентируют воз­можные варианты (стратегии) действия сторон, участ­вующих в игре: наличие и объем информации каждой сторо­ны о поведении другой; результат игры, т.е. изменение целевой функции при сочетаниях определенных стратегий сторон и др.

г) В процессе игры сторона А или стороны оценивают ситуацию, принимают решения, делают ходы, т.е. предпринимают определенные действия по изменению ситуации в свою пользу. Ходы бывают личными - сознательный выбор сторо­ны из возможных вариантов действий. Случайными - это выбор из ряда возможных, определяемый механизмом вероятностного отбора вариантов, а не самим участником игры. Смешанные ходы представляют комбинацию личных и случайных. Если число возможных стратегий огра­ничено, то игры называются конечными, а при неог­раниченном числе стратегий- бесконечными.

д) Результаты этих ходов оцениваются количественно по изменению целевой функции.

В зависимости от содержания информации в теории игр рас­сматриваются методы принятия решений в условиях риска и неопределенности.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА

Используя понятие целевой функции, за­дача выбора решения в условиях риска формулируется следующим образом: при заданных условиях а_n и действии внешних факторов z_k, вероятность появления которых известна, найти элементы решений х_m, по возможности обеспечивающих по­лучение экстремального значения целевой функции.

Рассмотрим применение игровых методов на примере опре­деления оптимального запаса агрегатов на складе АТП или СТО.

1) Определение сторон в игре. Очевидно, сторонами в игре являются:

- производство (П), которое в заданных условиях и в случайном порядке выдает то или иное число требований на замену (ремонт) агрегатов определенного наименования;

- организаторы производства (А), в данном случае организа­торы складского хозяйства, комплектуют тот или иной запас аг­регатов. Следовательно, имеем вариант парной игры с природой.

2) Идентификация групп факторов целевой функции:

а_n - заданные условия - это размер парка, тип, состояние и условия эксплуатации автомобилей, состояние и обустрой­ство базы (цех, участок) для ТО и ремонта, квалифика­ция персонала. Эта группа факторов, во-первых, опре­деляет поток требований на обслуживание или ремонт, во-вторых, пропускную способность средств обслужива­ния и стоимость самого обслуживания требований;

z_k - применительно к организации складского хозяйства это возникновение того или иного числа требований на замену агрегатов, вероятность которого известна заранее;

х_m - решение организаторов производства (А), т.е. в рас­сматриваемом примере - рациональный запас агрегатов, который должен поддерживаться на складе.

3) Определение вероятности появления потребности в ремонте (замене) определенного числа агрегатов q_j.

Вероятность может быть определена:

а) расчетно на основе данных по надежности агрегата в рас­сматриваемых условиях эксплуатации. Так, для случая про­стейшего потока требований вероятность возникновения числа требований k=0, 1, 2... за время t определяется по формуле Пуассона

(25)

где ω - параметр потока требований

- средняя наработка отказа, фиксируемого данным требованием.

При расчете за смену (t=1) формула преображается:

(26)

где а - среднее число требований на ремонт (замену), приходящееся на одну смену.

Например, при а=3 вероятность отсутствия требований на ремонт в течение смены равна: ; вероятность возникновения одного требования Р₁=0,15; двух Р₂=0,22; трех Р₃=0,22; четырех Р₄=0,16 и т.д.

б) на основании анализа отчетных данных о требованиях на ремонт данного агрегата. При этом за определенное чис­ло смен, например, с=100, собираются сведения о числе требований на ремонт:

с₁ - число смен, когда требований не было;

с₂ - число смен с одним требованием;

с₃- число смен с двумя требованиями и т.д.

дает так называемую частость или эмпирическую вероятность, которую можно использовать в игре. В рас­сматриваемом примере на основании анализа отчетных данных ус­тановлено, что ежедневно при ремонте требуется не более четы­рех агрегатов, причем вероятность того, что агрегаты не потре­буются для ремонта в течение смены, равна q₁ =0,1; потребуется один агрегат q₂=0,4; два - q₃=0,3; три-q₄=0,1 и четыре q₅=0,1.

4) Формирование стратегии сторон.

Стратегии производства (П) или требования рынка услуг оп­ределяются числом потребных в течение смены агрегатов n_j. При­чем первая стратегия П₁ состоит в том, что фактически для ре­монта не потребуется агрегатов (n₁=0), вторая П₂ - один агрегат, П₃ - два агрегата, П₄ - три агрегата и П₅ - четыре агрегата (n₅=4).

При организации на складе запаса организаторы производства (сторона А) могут применить следующие стратегии: A₁ - не иметь запаса; А₂ - иметь один агрегат в запасе; А₃ - два; А₄ - три и A₅ -четыре агрегата. Так как потребность более четырех агрегатов за смену не была зафиксирована, то дальнейшее увеличение запасов априорно нецелесообразно. Причем определенные вероятности q_j, следует рассматривать как вероятность реализации стратегий сторон П. Полученные таким образом результаты по П_j, А_i и q_j сводим в таблицу стратегий сторон.

Таблица 11

Стратегии сторон игры

Производство (П)	Организаторы складского хозяйства (А)
Обозначение стратегий,   Пj	Необходимо агрегатов для ремонта, nj	Вероятность данной потребности, qj	Обозначение стратегий,   Аj	Имеется исправных агрегатов на складе, ni
П1 П2 П3 П4 П5		0,1 0,4 0,3 0,1 0,1	А1 А2 А3 А4 А5

5) Определение последствий случайного сочетания стратегий сторон.

В реальных условиях сочетание стратегий А_i и П_j случайно, но каждому сочетанию А_i и П_j стратегий соответствуют определен­ные последствия b_ij. Например, если потребность в агрегатах для ремонта превышает их наличность на складе, то предприятие несет ущерб от дополнительного простоя автомобиля (сокра­щение коэффициента технической готовности α_т) в ремонте или отказа клиенту в предоставлении соответствующей услуги. Если требований на замену меньше, чем имеется агрегатов на складе, то возникают дополнительные затраты, связанные с хранением «излишних» агрегатов. Количественно последствия сочетания стратегий П_j и А_j оценивается с помощью выигрыша b_ij, который относится на предприятие (А) и может исчисляться в рублях или условных единицах. Выигрыш b_ij>0 называется прибы­лью, a b_ij<0 убытком. Природа убытка и прибыли в каждом кон­кретном случае может быть различной, а сами величины ущерба и прибыли должны быть строго обоснованы, так как от них за­висит выбор оптимального решения. В примере удовлетворение потребности в агрегатах связано с сокращением простоев автомо­билей в ремонте или сохранением клиентуры, что приносит при­быль АТП или СТО. Излишний запас вызывает дополнительные затраты на хранение агрегатов.

Четное определение производственных си­туаций, стратегий сторон, вероятностей событий и их последствий является важ­нейшей инженерной задачей, и от качества ее выполнения зависит надежность и досто­верность получаемых результатов, т.е., в конечном итоге, принимаемых решений.

Таблица 12

Условия определения выигрыша

Ситуации	Разовый выигрыш в условных единицах
Убыток	Прибыль
Хранение на складе одного, фактически невостребованного агрегата	b1=-1	-
Удовлетворение потребности в одном агрегате	-	b2=+2
Отсутствие необходимого для выполнения требования агрегата на складе	b3=-3	-

6) Определение выигрышей при всех возможных в рассмат­риваемом примере сочетаниях стратегий A_i П_j в данном случае 25 (A_i * П_j= 5x5). Например, сочетание стратегий А₂ и П₄ означает, что потребность в агрегатах для ремонта в течение данной смены составляет (П₄) n₅ =3 агрегата, а на складе имеется (А₂) только один агрегат. Поэтому выигрыш составит b₂₄=1*2 (при потребности 3 на складе имеется 1 агрегат) – 2*3 (две заявки не удовлетворены) = 2 - 6 = -4; сочетание стратегий А₄ иП₂ (необходим для замены один агрегат, на складе имеется 3) b₄₂ = 1*2 (од­но требование удовлетворено) – 2*2 (два агрегата не востребова­ны) = 2-2 = 0 ит.д.

Выигрыши при сочетании всех возможных стратегий сторон сводятся в платежной матрице.

Фактически платежная матрица - это список всех возможных альтернатив, из которых необходимо выбрать рациональную стра­тегию А⁰_i; организаторов производства.

Таблица 13

Платежная матрица

Необходимое число агрегатов и выигрыш при сочетании стратегий Аi и Пj	Минимальный выигрыш по стратегиям (минимумы строк) αi
Пj	П1	П2	П3	П4	П5
nj
	Аi	ni
Имеющееся число агрегатов и выигрыш по стратегиям	А1			-3	-6	-9	-12	-12
А2		-1		-1	-4	-7	-7
А3		-2			1	-2	-2
А4		-3				+3	-3
А5		-4	-1				-4
Максимальный выигрыш (максимумы столбцов), (βi)max

7) Выбор рациональной стратегии организаторов производ­ства.

Наиболее простое решение возникает тогда, когда находится стратегия A_i, каждый выигрыш которой при любом состоянии П_j не меньше, чем выигрыш при любых других стратегиях. В рас­сматриваемом примере таких стратегий нет. Например, стратегия А₃ лучше всех других только при состоянии П₃, но хуже страте­гии А₂ при состоянии П₂ и А₄ при состоянии П₄ и т.д.

В общем случае при известных вероятностях каждого со­стояния П_j выбирается стратегия A_i, при которой математическое ожидание выигрыша организаторов производства будет макси­мальным. Для этого вычисляют средневзвешенный выигрыш по каждой строке платежкой матрицы для i-й стратегии:

(27)

Например, для ситуации А₁ из таблиц имеем:

Аналогично для и т.д.

Полученные таким образом результаты сводим в матрицу вы­игрышей.

Из матрицы выигрышей следует, что оптимальной стратегией, обеспечивающей максимальный средний выигрыш, является стратегия А⁰₄, т.е. необходимо постоянно иметь на складе 3 агре­гата. Иными словами, если организаторы производства будут каждую смену придерживаться четвертой стратегии, то за ряд смен в конечном итоге они получат следующий выигрыш: (b₄)_mах=1,5 условные единицы. Но это не означает, что в отдельные смены при различном сочетании А⁰₄ (3 агрегата на складе) и реальной по­требности в агрегатах не может быть получен убыток, например, сочетание А₄ П₁.

Таблица 14

Матрица выигрышей при исходном (1) варианте

Пj (nj)   Ai (ni)	Произведение qj*bij	Средний выигрыш при стратегии, bi
П1 (n1=0)	П2 (n2=1)	П3 (n3=2)	П4 (n4=3)	П5 (n5=4)
A1 (n1=0)		-1,2	-1,8	-0,9	-1,2	-5,1
A2 (n2=1)	-0,1	0,8	-0,3	-0,4	-0,7	-0,7
A3 (n3=2)	-0,2	0,4	1,2	0,1	-0,2	1,3
A4 (n4=3)	-0,3		0,9	0,6	0,3	1,5 =(b4)=max
A5 (n5=4)	-0,4	-0,4	0,6	0,5	0,8	1,1
Вероятности состояний, qj	0,1	0,4	0,3	0,1	0,1	-

n_j – необходимо иметь на складе исправных агрегатов

n_i – фактически имеется на складе исправных агрегатов

8) Полученные результаты по изменению выигрыша в зависимости от запаса агрегатов на складе (стратегий А) изображаем графически.

9) Определение экономического эффекта от использования оптимальной стратегии.

Особенность выполненного расчета состоит в том, что учиты­валась не только вероятность определенной потребности в агре­гатах, но и последствия их наличия или отсутствия на складе. По­этому экономиче

Дата добавления: 2013-12-12