Согласование краткосрочных целей организации с долгосрочными стратегиями

Реагирование на отклонение от плана. Контур обратной связи.

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического и политического) ставится под сомнение, сможет ли любая фирма выжить, просто продолжая делать то, что делали всегда.

Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс действий на более длительный период.

Долгосрочное планирование является деятельностью, которая направлена на поиск направлений, в которых фирма должна двигаться в будущем. При составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы увидим себя через 3, 5 или 10 лет?». Чтобы успешно ответить на этот вопрос фирма должна рассмотреть следующее:

что фирма хочет достигнуть? (задачи)

каким образом она хочет это достигнуть? (стратегия)

какие ресурсы потребуются? (оперативный план)

насколько хорошо это осуществляется по сравнению с планом? (контроль)

Задачи представляют собой простые утверждения того, что фирма желает достигнуть. Традиционно предполагалось, что все фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а одной из многих других задач.

Фирмам могут быть предложены различные задачи, и каждая отдельная компания будет принимать свои собственные решения. В целях долгосрочного планирования важно, чтобы выбранные задачи могли быть определены количественно, и их осуществление было бы спланировано согласно определенному временному графику. С точки зрения корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация дохода и увеличение объема продаж не принесут много пользы. Более полезно использовать, например следующие утверждения:

достичь роста прибыли на акцию на 5% в течение следующих 10 лет;

достичь уровня товарооборота в размере $1,000,000 в течение шести лет;
запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в год.

Некоторые задачи будет трудно определить количественно (например, довольство работников), но если не будет предприниматься никаких попыток, то не будет установлено никаких стандартов, которые можно будет сравнивать с фактическими показателями деятельности.

Важность долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета (сметы)

Нет никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система сметного контроля, введенная изолированно от любой формы корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.

Во-первых, бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же), что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно, начнет с прогнозирования продаж и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты, слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых перечислены ниже:

В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь,

Оценка показателей деятельности может проводиться только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»; никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

Многие решения, например, решения по капитальным затратам или решения о выпуске нового продукта, могут быть приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование лучше, чем никакого. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положении, рано или поздно произойдет спад объема реализации существующей продукции.

Существует ограничение в отношении влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах.

В конце концов, ограничивающим фактором может стать не только объем продаж, но, например, недостаток материалов или рабочей силы. Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

Ситуационный обзор: прошлая и текущая деятельность. Оценка риска планов деятельности. Цели и концепции бюджетных систем.

Для прогнозирования деятельности организации в будущем важно знать, как затраты и поступления будут себя вести при изменении условий деятельности организации в будущем. Например, как будут меняться доходы и расходы в связи с изменением уровня активности. Активность, или объем производства, может измеряться в единицах выпущенной или реализованной продукции, часах работы, расстоянии, на которое осуществлены перевозки, в числе принятых пациентов, поступивших в учебное заведение студентов или другим подходящим показателем, характеризующим деятельность организации.

Дата добавления: 2013-12-12