Школа человеческих отношений. Эту школу иногда называют школой «механистической теории» управления, но чаще встречается название школы «научного управления»

Эту школу иногда называют школой «механистической теории» управления, но чаще встречается название школы «научного управления», поскольку именно она ознаменовала внедрение научных методов в практику управления.

Эта школа включает в себя научное управление и административный подход. Некоторые ученые отдельно выделяют школу бюрократического управления. Возникновение этой школы связывают с выходом в свет в 1911 году книги Ф.Тейлора «Научное управление».

Сущность научного управления изложена в трудах Ф. Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915 гг.), Ф. Гилбретта (Frank Gilbreth, 1868-1924 гг.), Л. Гилбретт (Lillian Gilbreth, 1878-1972 гг.), Г. Гантта (Henry Gantt, 1861-1919 гг.), Г. Форда (Henry Ford, 1863-1947 гг.) и др. Они считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, проводили анализ содержания работы и определяли ее основные компоненты.

Толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования. В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты, выявлялись оптимальные режимы работы оборудования.

Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру Фредерику Тейлору высказать предположение о том, что основным фактором, препятствующим росту производительности труда рабочих, является низкий уровень менеджмента. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, в котором основное внимание уделялось проблемам повышения производительности труда с помощью внесения в процесс управления научно обоснованных изменений.

В книгах Тейлора научное управление было развито в 4 основных областях:

Формулируя принципы планирования Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится нормально – такое поведение назвали сопротивлением выработке.

Решить проблему можно было на основе создания научно-обоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий вместо традиционных.

Пример: Ф. Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Путем рационализации ручной погрузки угля на сталелитейном заводе в г. Бетлехеме в США Тейлору удалось добиться того, что спустя некоторое время 140 рабочих выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.

Одними из представителей этой школы были супруги Лилиан и Франк Гилбрейт. Посвященные анализу движений работников в процессе труда исследования Ф. Гилбрейта (1868-1924) во многом совпадали с научными интересами Ф. Тейлора, но проводились независимо от него. Ф Гилбрейт прославился своим стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Получили известность его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операционном столе

Супруги Гилбретты изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, выявили и описали 17 основных элементов движений кисти руки, написав затем рекомендации по рациональной организации труда. Основываясь на полученной информации, представители научного управления изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы, достигая при этом существенных результатов.

Научные интересы Лилиан Гилбрейт (1878-1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда. После смерти супруга она закончила работу над его архивом, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду.

Однако Ф.Тейлор не остановился на изучении эффективности физического труда. Он выдвинул положение о том, что оплата труда каждого рабочего должна зависеть только от его выработки, а не от результатов бригады или цеха, в котором он работает, т.е. система оплаты по Тейлору должна быть индивидуальной, а не групповой. Таким образом, подход его в действительности сочетал в себе изучение физических возможностей рабочих с формированием системы оплаты труда на основе концепции «экономического человека».

Использование научного подхода означало разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников, обладающих лучшими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и материального стимулирования.

Развивая концепцию Тейлора, проповедующую узкую специализацию, американский промышленник Г.Форд пошел дальше по пути исключения влияния рабочих на процесс производства, доверяя все машинам. Он разбивал каждый отдельный производственный процесс на ряд операций, которые хорошо выполняются даже самыми неквалифицированными рабочими. На обучение такой работе требовалось всего от 2-х до 8-ми часов. Этот подход знаменовал эру широкого внедрения конвейерного способа производства.

Рабочие «не оценили» систему Ф.Тейлора. Более того, они отрицательно реагировали на бесчеловечность этой системы. Они не пожелали, чтобы их низвели до уровня эффективно функционирующих машин и механизмов. Профсоюзы США 20-30-х годов резко выступили против внедрения системы Ф.Тейлора, которую рассматривали как научно обоснованную систему эксплуатации рабочих, ведущую к интенсификации труда и росту безработицы. Никакие хронометражи не могут ответить на вопрос, сколько следует заплатить за работу. Они могут показать лишь время, необходимое для выполнения той или иной работы.

Увлечение данным подходом к организации труда в производстве давно прошло, но не бесследно. Ряд принципов и методов рационализации труда, заложенные Ф.Тейлором и продолжателями его подходов, имел большое значение для промышленного производства в части рационализации физического труда и создания научно обоснованной нормативной базы трудозатрат.

Авторы работ по научному управлению признавали также важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое значение обучения работников. То есть этой школой также были заложены основы подбора и обучения кадров под конкретные рабочие места.

Важным моментом научного подхода является признание авторами того, что работа по управлению – это определенная специальность, и каждая группа работников должна сосредотачиваться на том, что она делает успешнее всего. В результате управление было признано самостоятельной областью деятельности и научных исследований. Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы, используемые в науке и на производстве, могут эффективно использоваться в практике достижения целей.

В настоящее время, спустя почти век, в целом это направление видится направлением научной организации труда, в том числе и управленческого труда.

Практически одновременно с работой Ф.Тейлора в США во Франции в 1916 году выходит книга А. Файоля «Общее и промышленное управление». А. Файоль в то время был управляющим гигантской добывающей и металлургической компании. Когда А. Файоль в 1899 году пришел в эту компанию, она была на грани банкротства. К моменту его ухода в 1918 г. эта компания стала одним из могущественных концернов Франции. В основе теории управления А. Файоля лежали принципы администрирования, почерпнутые им в основном из собственного опыта.

А. Файоль (Henry Fayol, 1841-1925 гг.), Л. Урвик (Lyndal Fownes Urwick, 1891-1983 гг.) и другие ученые и практики, имевшие опыт руководящей работы в большом бизнесе, стали авторами теории административного управления классической школы. Они исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, старались взглянуть на любую организацию с точки зрения перспективы, определить её общие характеристики и закономерности.

Целью этих ученых было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали бы два основных аспекта.

Первый аспект – разработка рациональной системы управления. Определяя основные функции управления, авторы находили лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Так, А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация и др.

Второй аспект касался структуры организации и управления работниками. А. Файоль выделил такие принципы управления, как единоначалие, ответственность руководителя за деятельность коллектива, материальное стимулирование, единство цели для всех работников организации и др.

А. Файоль разбил управление на ряд функций: прогнозирование, планирование, организацию, координацию и контроль. На примерах из своей практики он наглядно показал, что любой управляющий в процессе своей деятельности должен выполнять все эти функции в указанной последовательности.

Особое внимание А. Файоль уделял планированию. Например, в более поздней своей книге он утверждал, что фирма должна иметь план действий, который основывается:

Далее он указывал на то что «организация должна выполнять следующие управленческие функции:

В этой работе А. Файоля мы уже наблюдаем элементы современного системного подхода к решению проблем совершенствования управления организацией, опирающегося на необходимость четкой формулировки целей ее деятельности и увязки путей их достижения с имеющимися ресурсами.

Следует отметить и ряд принципов управления, предложенных А. Файолем: единоначалия, единственно ответственного, кооперирования ответственных. Опираясь на которые он рассматривал все связи руководства-подчинения в организации. Например, он утверждал, что один руководитель и одна программа действий – «…необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном – чудовище. Ему тяжело жить»^{^[2]}.

В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, которые и сегодня сохраняют свою значимость для теории управления.

1. Разделение труда. Узкая специализация ведет к повышению объемов производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих. 2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с полученными полномочиями наступает ответственность. 3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила на основе которых работает их организация. 4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения только от одного начальника. 5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной деятельности, объединенной единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану. 6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом. 7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую заработную плату. 8. Централизация. Данным термином характеризуется степень вовлеченности подчиненных в процесс принятия решений. 9. Скалярная цепь. Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких уровней, получившая название скалярная цепь. 10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте в нужное время. 11. Беспристрастность. Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко всем подчиненным. 12. Стабильность персонала. Управленческий персонал обязан правильно планировать кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для заполнения вакансий. 13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и выполнять планы, проявляют значительно большую заинтересованность в работе. 14. Коллективизм. Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организацию.

Однако связи руководства-подчинения строились А. Файолем только по линейному принципу «сверху-вниз». Поэтому связь между работниками разных функциональных подразделений одного уровня иерархии формально могла осуществляться только через общее звено высшего уровня, что значительно увеличивает время взаимодействия. А. Файоль также утверждал, что в любой организации следует предусмотреть возможность такой прямой горизонтальной связи, по крайней мере, в кризисных ситуациях, когда важна быстрота действий.

Проблемы структуры организации впервые были подробно описаны Л. Урвиком, профессиональным консультантом по управлению. В своих исследованиях он опирался на то, что «…организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано»^{^[3]}. Другими словами, исходя из стоящих задач, сначала должна быть сформулирована структура организации, определены функции всех звеньев и руководителей и только потом подобраны соответствующие кадры.

Л. Урвик был сторонником строгого соблюдения верхнего предела подчиненных в структуре управления. Он утверждал, что у высших руководителей должно быть не более четырех подчиненных, а на самом нижнем уровне, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составлять восемь или двенадцать. Это положение приобрело известность, как принцип диапазона контроля.

Нормированию количества подчиненных классическая школа уделяла очень большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных.

Дальнейшие исследования проблемы оценки загрузки руководителей позволило вскрыть множество факторов, влияющих на это. Достигнутые классической школой успехи в этой области позволила разработать целый ряд нормативов численности и управляемости для наиболее распространенных типов предприятий, которые в настоящее время с успехом используются в повседневной практике организации управления.

К представителям направления административного управления относится и немецкий социолог М. Вебер (Max Weber, 1864-1920 гг.), который разработал теорию бюрократического управления. Он исследовал человеческие аспекты лидерства работников в организационной структуре управления. Он подчеркивал то обстоятельство, что отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоящему руководителю. Поэтому необходимы четко сформулированные правила и разграничение полномочий.

Такой акцент на правила имел своим источником концепцию М Вебера о «доминировании». Он определял «доминирование» как власть, которая настолько признана, что ее объекты видят в подчинении ей свой долг, а ее субъекты – реализацию своего неотъемлемого права. Вебер утверждал, что «доминирование» может быть «харизматическим» (т.е. основанным на вере в индивидуума, обладающего властью), традиционным (т.е. основанным на вере в справедливость в исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т.е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым)^{^[4]}. Административный аппарат, которому сопутствует рационально-правовое доминирование, Вебер называл «бюрократией». Бюрократия проста и понятна, потому что основана на однозначном определении взаимоотношений руководителей и подчиненных всех уровней управления, предполагает иерархию знания и, соответственно, применима в основном в рамках небольших однопродуктовых предприятий.

Элементы бюрократии 1. Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности. 2. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей. 3. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. 4. Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени. 5. Менеджеры не являются собственниками организации. 6. Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что как предполагается гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам.

М. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отличается более высокой эффективностью и гибкостью, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желании конкретных людей. Организация здесь понимается как некий безличный, механический агрегат, целиком находящийся во власти начальствующего лица и постоянно действующий согласно его предписаниям, которые, учитывая интересы организации, игнорируют личностные характеристики образующих ее индивидов.

В современных организациях термин «бюрократия» носит негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и волокитой. Однако все эти бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами.

Теория бюрократического управления получила наибольшую известность во второй половине ХХ века, после перевода работ Вебера на английский язык.

К концу 30-х годов ХХ века сформировалась школа человеческих отношений, в основе которой была роль человеческого фактора в производстве. Основоположниками этой школы считаются М. Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868-1933 гг.) и Э. Мэйо (George Elton Mayo, 1880-1949 гг.).

М. Фоллетт первой определила управление как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Эксперименты Э. Мэйо, особенно на заводе «Western Electric» в Хоторне показали, что зачастую работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы.

Хоуторонский эффект^{^[5]}: В 1928 году Э. Мэйо был приглашен руководством компании «Western Electric» для осуществления контроля над экспериментами, проводившимися на высоко оснащенной телефонной фабрике компании в г. Хоуторне, близ г. Чикаго с численностью работающих более 25 тыс. чел. В то время она была главным центром практического применения принципов научного управления Ф.Тейлора и методов массового производства Г.Форда. На этой фабрике совместно с Комитетом по условиям труда в промышленности при Национальном исследовательском совете проводилась серия экспериментов, которые первоначально касались влияния на производительность труда рабочих таких физических факторов, как рациональная организация труда, освещенность, температура в помещении, график работы и т.п. Производились они в соответствии с принципами Тейлоризма. Однако исследователи, вместо того, чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью труда рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации. Например, в одном из экспериментов рабочие были разделены на две группы контрольную и экспериментальную. В экспериментальной группе сначала увеличивали освещенность. При этом, как и ожидалось, производительность труда в ней возросла. Но и почти такое же увеличение производительности труда наблюдалось и в контрольной группе. Затем освещенность в экспериментальной группе стали снижать, а производительность труда, вопреки ожиданиям, продолжала расти. В контрольной группе производительность труда тоже продолжала расти. Эксперимент прекратили только тогда, когда освещенность в экспериментальной группе довели до «уровня лунного света», при котором производительность труда резко упала. Изменив направленность экспериментов, группа Э. Мэйо оборудовала специальное помещение для наблюдения и регистрации поведения рабочих, осуществлявших отдельные операции по изготовлению обмоток электрических реле. В этой группе также установился стабильный уровень производительности труда, как и во многих других. Оказалось, однако, что рабочая группа выработала свои нормы производительности труда и, вопреки стараниям управляющих ее повысить, оказывала коллективное давление на своих членов, заставляя их добиваться и не превышать принятого в группе уровня производительности труда. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости – и применением силы. Это неожиданное выявление причин мотивации рабочих в неформальных групповых отношениях стало наиболее значительным итогом хоторонских экспериментов. Социальные психологи теперь говорят об «Хоторонском эффекте» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает производительность их труда. Исследования в компании были прекращены в 1929 году с началом Великой депрессии, однако их результаты послужили мощным толчком в развитии школы человеческих отношений в рамках Гарвардской школы бизнеса.

Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на поведение друг друга.

Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы временами готовы видеть черное белым, если в этом духе высказываются их коллеги. Это называется «Эффектом большинства». Находясь в группе, люди проявляют большую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидуумам.

Основываясь на этих выводах, авторы теории человеческих отношений посчитали, что если руководство должно проявлять большую заботу о своих работниках. Тогда уровень удовлетворенности последних будет возрастать и производительность труда увеличиваться. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных руководителей, консультации с работниками, и предоставление им широких возможностей общения на работе.

Основоположником концепции организационного подхода стал Честер Бернард (Chester Barnard, 1886-1961 гг.), который, как и А. Файоль, прошел путь от простого служащего до президента промышленной компании «New Jersey Bell Telephone» и основателя консультационной компании для вооруженных сил США «United Service Organizations Inc».

Он изложил суть теории в работе «Функции администратора», вышедшей в 1938 г. В ней трудовой коллектив рассматривался в виде системы, находящихся во взаимосвязи (отсюда и название концепции). Фактически он ввел дошедшее до наших дней понятие организации, как объединения людей во имя достижения единой цели. Ввел понятия формальной и неформальной организации. Также он показал, что власть ограничена, как мы сейчас говорим, внутренней культурой управляемой организации. Он пропагандировал необходимость формирования общей системы ценностей для большинства членов организации.

При этом он исходил из практики. Его эмпирический подход заключается в том, что состояние и развитие системы изучаются на основе обобщенного опыта управления с привлечением разносторонних специалистов – управленцев, экономистов, психологов, юристов, социологов и др. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознаграждения, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и мотивации персонала.

Большой вклад в практику менеджмента «с человеческим лицом» сделал чешский предприниматель Томаш Батя (Tomas Bata, 1876-1932 гг.). Система менеджмента, примененная им на собственных обувных фабриках, обладала исключительной эффективностью. «Её основными особенностями являлись: интеграция труда, а не его разделение; целостная ориентация системы; непрерывное внедрение инноваций и повышение качества; бригадное и цеховое самоуправление; разделение прибылей и автономия; участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприятия; ясно очерченная ответственность каждого работника; организационная гибкость; высокая автоматизация и, что особенно важно – капиталистическое предпринимательство, в центре внимания которого находится человек. Каждый наемный работник в этой системе рассматривался в качестве партнера и компаньона, и все рабочие являлись собственниками и капиталистами»^{^[6]}.

Развитие таких наук, как психология и социология, сделало изучение поведения людей строго научным после Второй мировой войны. В результате школа человеческих отношений развилась в школу поведенческих наук. Ее представители – К. Арджирис (Chris Argyris, 1923 г.р.), Д. МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964 гг.), Ф. Херцберг (Frederick Herzberg, 1923 г.р.) и др. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал особенно популярен в 60-е годы, когда он почти полностью охватил всю область управления. Главный постулат школы управления состоял в том, что правильное применение науки о поведении способствует повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, несмотря на многие положительные результаты, этот подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, которые исследовали его теоретики.

Президент Антиохийского колледжа (США, Огайо) Д. Макгрегор (1906-1964) предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отношений. Основываясь на практическом опыте работы менеджером и консультантом он сформулировал основные предположения теорию X и теорию Y.

Предположения Теории X - Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его. - Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, применять систему наказаний. - средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Предположения теории Y - физические и умственные усилия индивидов также естественны как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. - неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения для выполнения целее организации. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль - в определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнять дополнительные обязательства - большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства. - в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не всегда.

Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях теории X. В виде более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил теорию Y. Основная идея заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя ответственность и самоконтроль.

Несколько позднее физиолог А. Маслоу (Abraham Maslow, 1908-1970 гг.) развил теорию мотивации. Построил иерархию мотивов поведения людей, исходя в первую очередь из различных потребностей, которые могут быть частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Эти потребности Маслоу разместил в определенной иерархии, известной также как «пирамида Маслоу»: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальном общении и любви, потребность в самоуважении, самореализация.

Основной заслугой школы «человеческих отношений» в части исследования деятельности промышленных рабочих стало отрицание принципа максимальной специализации труда. Эта школа вообще предлагает отказ от конвейерного способа производства посредством внедрения сборочных стендов. Большое внимание при этом уделяется совмещению операций, что в современных условиях конвейерного производства осуществляется путем создания рабочих бригад на определенных участках конвейера, члены которых должны владеть всеми операциями на закрепленном участке, с тем чтобы даже в течении рабочего дня несколько раз менять рабочее место. Более того, считается, что человек должен выполнять одну и ту же монотонную работу не более 2-х лет подряд.

Рассматривая человеческие взаимоотношения между членами рабочих групп, данная школа уделяет большое внимание проблеме лидерства. В связи с этим школой рассматриваются три типа лидерства: демократический, авторитарный и попустительский. Здесь акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

При авторитарном лидерстве решение принимается всегда только руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решения в большинстве случаев принимаются рабочим коллективом.

Одним из наиболее ярких примеров практического использования данных исследований является бурное развитие в 60-80-х годах прошлого столетия бригадных форм организации труда не только в промышленности и сельском хозяйстве, а и в научно-производственной деятельности. Однако, что очень важно отметить, развитие бригадных форм организации труда пошло по двум путям:

Ø совершенствования коллективной ответственности и взаимозаменяемости членов бригады (швецкая модель);

Ø совершенствования разделения труда и его оплаты с коэффициентом трудового участия (российская модель).

В своем развитии швецкая модель привела к замене конвейерной сборки, например, автомобильных двигателей на фирме «Volvo», к стендовой бригадной сборке. Это позволило избавиться от монотонной работы каждого работника только на одной, двух операциях в условиях конвейера.

В бригаде по сборке двигателей имеется 2-3 высококвалифицированных рабочих, способных собрать двигатель полностью, 5-6 рабочих, способных выполнять качественно большинство сборочных операций, остальные – могут качественно выполнять около половины наиболее простых операций. Согласованно работая на каждом стенде по сборке двигателей, эти рабочие учатся у высококвалифицированных специалистов, помогают друг другу и предостерегают друг друга от ошибок.

В итоге повышается качество, которое «закрепляется» на двигателе фирменным клеймом данной бригады. Незначительный проигрыш во времени по сравнению с конвейерной сборкой с лихвой перекрывается повышением качества.

При этом оплата труда организована самым, что ни наесть социалистическом варианте – каждый получает согласно своей квалификации и только в конце года получает «бонус» в размере 7-12% от годовой суммы оплаты труда за отсутствие рекламаций и с учетом общих успехов фирмы. Хотя имеются и некоторые варианты противодействия неисполнительности, которые на современном Западе не столь значимы, как в развивающихся странах и в России, где приходится прибегать к значительному ежемесячному или квартальному депремирования за все «грехи».

Такая бригадная организация труда в дальнейшем развитии производства происходит с заменой конвейерной сборки на гибкие автоматизированные системы производств, которые, например, широко стала использовать фирма «Nissan» в Европе.

Второй вариант с разделением и специализацией труда в бригаде, с оплатой на основании ежемесячно определяемых и выставляемых бригадирами коэффициентов трудового участия каждого работника, как и вся система сдельной оплаты труда, потерпела крах в нашей стране в середине 80-х годов.

После масштабной пропаганды и применения её в строительстве, в сельском хозяйстве и иных отраслях, применения иных вариантов оплаты «по труду» даже в науке (Физико-химический институт им. Карпова), защиты десятков научных диссертаций на соответствующие темы, наступило глубокое затишье спустя около пяти лет. Вызвано оно было повсеместными провалами. Через два-три года после внедрения таких систем, после значительного всплеска трудовой активности людей, особенно наиболее способных заработать значительно больше других, начались распады трудовых коллективов, раздираемых распрями по поводу «нечестно начисленной оплаты труда одним по сравнению с другими».

Экономическая же наука того времени, выполнявшая социальный заказ правящих кругов страны, предпочла забыть о достижениях в области бригадного подряда. Вместо того чтобы с удвоенными усилиями взяться за поиск ответов на происходящее, за глубокое изучения достижений западной науки в этой сфере знаний и, в конце концов, сформировать знание, более или менее адекватное нашей практике того времени.

В общем, такая бригадная организация труда, как это видится сейчас, стала очередной попыткой возродить тейлоризм, получивший отпор профсоюзов, как мы отмечали, в 30-х годах в США и опровергнутый практикой в странах с развитой экономикой. Это было обусловлено в первую очередь тем, что попытки реализовать вариации на темы «оплата по труду» и «каждый должен зарабатывать столько, сколько он может заработать» присущи специалистам, не знакомым с современными достижениями науки управления. Науки, которая уже доказала, что нет оплаты по труду, а есть, скорее всего, труд по оплате. Что заработная плата не только экономическая категория, а еще и очень значимая социальная категория. Что она является очень непростым и «тонким» элементом единого механизма управления трудовыми коллективами и в подавляющем большинстве случаев коллективного труда практически невозможно создать механизмы оплаты труда «по конечным результатам», пренебрегая или слабо сочетая её с остальными составляющими этого механизма управления.

По сей день в нашей практике мы повсеместно встречается со случаями организации «мозговых штурмов» в форме оперативных или тематических совещаний у руководства по поводу вопросов, которые можно подготовить в рабочем порядке, если имеется соответствующая квалификация, соответствующие знания у тех, кого касаются эти вопросы. Мы повсеместно наблюдаем отсутствие современных знаний у лиц, разрабатывающих и реализующих управленческие решения. Видим это и, к сожалению, очень мало предпринимаем усилий для преодоления этого пробела путем качественного образования.