Оцінка результатів діяльності

Підготовка та навчання кадрів

Необхідність підготовки співробітників розповсюджується в організації на всіх працівників різного рівня. Процес підготовки складається з визначення потреб підготовки, розробка програми управління підготовкою та оцінка результатів.

Визначення потреб підготовки ґрунтується на визначенні потреб організації і розглядається як інформаційна або кваліфікована сфера інтересів особи або групи осіб, розвиток яких підвищує ефективність роботи цілої групи.

Управління процесом підготовки фактично є реалізацією розробленої раніше програми. Сьогодні набула популярності програма підготовки персоналу на тренажерах або макетах робочих місць, максимально наближених до реальних умов. Оцінка результатів програми підготовки повинна бути здійснена навіть з огляду на значні затрати по проведенню цього процесу. Тобто потрібно вияснити, чи забезпечена підготовка для досягнення цілей.

Оцінка– це процес розгляду дій нового працівника на протязі певного відліку часу з метою визначення його вкладу в досягнення мети організації.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративна функція. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого працівника для прийняття рішень про підвищення, перекваліфікацію, чи припинення трудової угоди.

Інформаційна функція. Оцінка результатів потрібна і для того, щоб можна було проінформувати людей про відносний рівень їх роботи. При відповідній постановці цього питання працівник дізнається не тільки про те чи достатньо добре він працює, але й про те які його слабкі і сильні сторони, і в яких напрямках йому потрібно вдосконалюватися.

Мотиваційна функція.Оцінка результатів будь-якої діяльності – це важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників організація може відповідно винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне підкріплення поведінки, яке асоціюється з високою продуктивністю, повинно проводитись постійно.

Взагалі, всі методи оцінки персоналу поділяються на традиційні і нетрадиційні. Традиційніметоди сфокусовані на окремому працівникові, засновані на оцінці співробітника керівником і орієнтуються на досягнуті в минулому результати.

Нетрадиційніметоди розглядають робочу групу як основну одиницю організації і роблять акцент на оцінці працівника колегами та на здатності працювати в групі. За цих методів оцінка здійснюється з урахуванням роботи всієї групи або навіть усієї організації.

Атестація — періодична оцінка персоналу, що належить до традиційних методів. Під час атестації оцінюється ефективність виконання посадових обов'язків за стандартними критеріями в міжатестаційний період.

Серед основних характеристик менеджменту ІТ персоналу слід насамперед виділити на дві суттєві категорії персоналу:

– менеджмент підрозділів ІТ на підприємствах та в організаціях;

– менеджмент підприємств, що є учасниками ринку ІТ індустрії.

Основні принципи, що є основою ефективного управління персоналом та постійної працездатності ІТ систем в організаціях, що не є учасниками ринку ринку ІТ індустрії є:

– принцип збереження кадрового потенціалу. У кадровій політиці сучасних підприємств далеко не завжди враховується той факт, що ІТ фахівцями, що проробили на одному підприємстві кілька років, накопичений величезний обсяг знань по конкретних питаннях і проблемам даного підприємства. Причому, ці люди найчастіше володіють питаннями, що виходять за рамки їхніх безпосередніх обов'язків, але надзвичайно важливих для даного підприємства. Вони часто стають унікальними носіями технології роботи підприємства (не тільки інформаційної, але й загальної технології бізнесу), однак, у цій частині вони не завжди досить затребувані й оцінені, і, тому, змушені навмисно обмежувати область своєї діяльності (наскільки це можливо) лише тими питаннями, якими ним займатися звично, зручно, цікаво. Це й служить їм деякою компенсацією їхньої неповної оцінки й затребуваності.

– Принцип ефективного стимулювання. Як правило, на супроводження і експлуатацію діючих ІТ підсистем витрачається приблизно від 70 до 90% робочого часу співробітників відділу інформаційних технологій і, тому, на участь у нових проектах по розвитку інформаційної системи, не говорячи вже про лідерство в цих проектах, в робітника часу майже не залишається.

Для збереження достатньої для потреб бізнесу динаміки розвитку інформаційних технологій підприємства, рекомендується ввести в постійну практику стимулювання співробітників ІТ підрозділу за результатами виконання майже будь-якого нового проекту. При цьому якщо взяти, для простоти міркувань, тільки матеріальну сторону, преміальний фонд повинен бути таким, щоб фахівці проявляли зацікавленість у додатковій роботі, ініціювали нові проекти.

Здійснення виплат у такій ситуації рекомендується тільки після успішної приймання-здачі проекту, що повинне бути споконвічно застережене в умовах роботи із проекту. При цьому, своїм фахівцям краще залишати лише не дуже великі проекти, не занадто їх що перевантажують і відволікають від основної роботи. Необхідно також мати на увазі, що супровід і експлуатація всіх ИТ підсистем повинні здійснюватися власними фахівцями без додаткового матеріального стимулювання (саме за цю роботу нараховується оклад).

– Принцип взаємозамінності кадрів. Цей принцип особливо важливий для ІТ підрозділів у вигляді необхідності реалізації вимог по безперервності інформаційно-технологічного забезпечення бізнесу. В ІТ підрозділі (або в ІТ компанії - партнерові або постачальникові послуг) завжди повинні бути люди, здатні замінити фахівця, що перебуває у відпустці, відрядженні, на лікарняному й при їхньому звільненні. Найбільш складна ситуація із взаємозамінністю звичайно складається на підприємствах з невеликою кількістю ІТ фахівців, які у виді різної спеціальності із працею можуть реально заміняти один одного.

Домогтися реальної взаємозамінності досить не просто, ця робота вимагає витрат як часових, так і, можливо, фінансових.

– Принцип команди однодумців. Достатнім обсягом знань для забезпечення нормального розвитку й супроводу всього ІТ комплексу, що діє підприємства на сьогоднішній день, одна людина володіти не може. Однак всі співробітники ІТ підрозділу в сукупності повинні володіти достатнім для цього обсягом знань. Таким чином, стає зрозумілим, що в ІТ підрозділі сучасного підприємства повинен відбуватися постійний і інтенсивний обмін знаннями між співробітниками. Для цього в ІТ підрозділах повинна переважати відкрита, творча обстановка, що стимулює й забезпечує вільний обмін інформацією між співробітниками. Т.ч. повинен бути реалізований принцип «команди однодумців», тому що, наприклад, у випадку неповаги, обману, недовіри або при наявності інтриг у підрозділі, такий відкритий обмін інформацією буде просто неможливий.

Менеджмент персоналу підприємств учасників ІТ індустрії є досить схожим на менеджмент малих та творчих колективів. Адже специфіка роботи таких підприємств повністю співпадає з роботою творчого колективу:

– необхідність робити в малих творчих колективах, що розробляють насамперед нові завдання або завданнях, що вимагають постійного удосконалення;

– робота з постійними новими проектами,

– продуктивність праці персоналу залежить рівнозначно від набутих навичок в процесі роботи та від знання та вміння найновіших технологій роботи;

– неймовірна активність та розвиток галузі та необхідність пристосування персоналу до постійних змін

Загальними тенденціями та методами реалізації кадрової політики, що узгоджена з податковими та управлінськими потребами вищого менеджменту підприємств та фірм скорочення витрат на управління персоналом є різні форми виводу персоналу з організації, що широко використовуються сучасними менеджерами. Серед них:

· Лізинг персоналу - оренда персоналу на довгостроковій основі. Компанія-наймач оплачує тільки послуги агентства - лізингодавця, не зв'язуючи себе зі співробітником юридичними відносинами. Спеціаліст значитися в штаті компанії-лізингодавця.

· Temporary staffing - набір персоналу на короткостроковий період (звичайно до трьох місяців). Найчастіше ця послуга затребувана при проведенні маркетингових заходів або виконанні невеликих проектів. Підбір спеціалістів провадить рекрутингове агентство, і воно ж відповідає за співробітника.

· Аутстафінг персоналу - аутсорсингова компанія приймає у свій штат вже працюючого в клієнтській компанії спеціаліста. При цьому відповідальність несуть обидві сторони, а формальну роботу (оформлення трудової книжки, відрахування податків і т.д.) бере на себе аутсорсингова компанія.

· Аутсорсинг персоналу - покупка не праці певного спеціаліста, а послуги, що необхідна компанії в конкретний період часу. Перелік питань, які можна вирішити в такий спосіб‚ досить великий. В основному це стосується вирішення завдань, не пов'язаних з профільною діяльністю компанії-замовника.

Поняття аутсорсингу (аутстаффінгу) персоналу все більш упевнено впроваджується в лексикон управлінської діяльності вітчизняних компаній. Хоча його практичне використання в Україні зустрічається поки що відносно рідко, у той час як у США й Західній Європі аутсорсинг (аутстаффінг) персоналу відноситься до числа напрямків‚ які досить швидко розвиваються, що приносить аутсорсинговим компаніям дохід понад $60 млрд. у рік. То що ж це за процес і які переваги він може надати вітчизняним організаціям?

3 Поняття заробітної плати, ії структура

Закон України „Про оплату праці” визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм власності та господарювання (далі - підприємства).

Заробітна плата – це винагорода, обчислена, як правило, в грошовому виразі, згідно якої за трудовим договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівнику за виконану роботу.

Розмір заробітної платні залежить від складності і умов виконуваної роботи, професіонально-ділових якостей працівника, результатів його праці і господарської діяльності підприємства.

Структура заробітної плати:

- основна заробітна плата – винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, норми вироблення, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладу) і відрядних розцінок для робочих і посадових окладів для службовців.

- додаткова заробітна плата – це винагорода за роботу понад встановлені норми, за трудові успіхи і особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством; премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

Мінімальна заробітна плата – законодавчо встановлений розмір зарплати за просту некваліфіковану працю, нижче за яке не може здійснюватися оплата працівнику за виконану роботу.

Відрядна оплата праці - це оплата праці за кількість зробленої продукції (робіт, послуг), вона заснована на оплаті праці в прямій залежності від його результатів.

Відрядну систему оплати праці на підприємстві найбільше доцільно застосовувати в наступних випадках:

- є можливість точного обліку обсягів виконуваних робіт;

- є значні замовлення на виготовлювану продукцію, а чисельність робітників обмежена;

- одне зі структурних підрозділів підприємства (цех, ділянка, робоче місце) є "вузьким" місцем, тобто стримує випуск продукції в інших технологічно взаємозалежних підрозділах;

- застосування цієї системи негативно не відобразиться на якості продукції;

- існує гостра необхідність у збільшенні випуску продукції в цілому по підприємству.

Відрядну оплату праці не рекомендується використовувати в тому випадку, якщо:

- погіршується якість продукції;

- порушуються технологічні режими;

- погіршується обслуговування устаткування;

- порушуються вимоги техніки безпеки;

- перевитрачаються сировина і матеріали.

Різновиди відрядної оплати праці:

Відрядно-преміал ьна - це така система оплати праці, коли робітник одержує не тільки відрядний заробіток, але і премію. Премія звичайно встановлюється за досягнення визначених показників: виконання плану виробництва продукції, завдань по якості продукції або економії у витраті матеріальних і інших видів ресурсів.

Непряма-відрядна - застосовується для оплати праці допоміжних робітників, заробітна плата яких залежить від результатів праці основних робітників, що обслуговуються ними. Питома вага робітників, які отримують заробіток по цій системі, порівняно невелика.

Відрядно-прогресивна оплата праці, як правило, вводиться тимчасово на найважливіших ділянках основного виробництва. При цій системі заробіток робітника визначається по виконанню норми виробітки, як і при прямій відрядній оплаті, тобто по встановлених розцінках. При перевиконанні установленої норми прогресивно збільшуються доплати до основної відрядної розцінки. Нарахування прогресивних доплат робиться по результатах місячної роботи. Така система оплати праці застосовується звичайно на вирішальних ділянках, що є "вузьким місцем", у випадку особливої необхідності матеріального стимулювання робітників у зростанні виробітку. Недолік цієї системи в тому, що заробіток робітника зростає швидше, чим продуктивність праці. Розрахунок вимагає великої обчислювальної роботи.

Колективна відрядна (бригадна) оплата праці - відрядна форма оплати праці по результатах роботи колективу (бригади). Спочатку розраховується заробіток усієї бригади як при прямій відрядній системі, використовуючи бригадну розцінку. Потім цей заробіток розподіляється між членами бригади методом коефіцієнто-годин або методом коефіцієнта виконання норм. Головна перевага даної системи в тому, що вона зацікавлює усіх робітників даної бригади в кінцевих результатах роботи, сприяє розвитку в них почуття відповідальності і взаємодопомоги.

Акордна система оплати праці - це різновид відрядної, оплати праці, сутність якої полягає в тому, що розмір оплати праці встановлюється на весь обсяг виконання робіт із визначенням терміну його виконання.

На підприємстві найбільш доцільно застосовувати акордну оплату праці в наступних випадках:

- підприємство не укладається в термін із виконанням якогось замовлення, і при його невиконанні воно буде зобов'язане заплатити значні суми штрафних санкцій у зв'язку з умовами договору;

- при надзвичайних обставинах (пожежі, обвали, виходи з ладу основної технологічної лінії по серйозній причині), що приведуть до припинення виробництва;

- при гострій виробничій необхідності виконання окремих робіт або впровадженні нового обладнання на підприємстві.

Погодинна оплата праці (Hour payment of labour) - це оплата праці за відпрацьований час.

Ця форма має такі системи:

Проста погодинна - розраховується як добуток годинної тарифної ставки робочого даного розряду на відпрацьований час у даному періоді.

Погодинно-преміювальна - це така оплата праці, коли робітник одержує не тільки заробіток за кількість відпрацьованого часу, але і визначений відсоток премії до цього заробітку.

Система посадових окладів. По цій системі оплачуються працівники, робота яких має стабільний характер.

Погодинну систему оплати праці найбільш вигідно застосовувати, якщо:

- на підприємстві функціонують потокові і конвеєрні лінії зі строго заданим ритмом;

- функції робітника зводяться до спостереження і контролю за ходом технологічного процесу;

- витрати на визначення планової та облік зробленої кількості продукції відносно великі;

- кількісний результат праці не може бути виміряний і не є визначальним;

- якість праці важливіше його кількості;

- робота є небезпечною;

- робота неоднорідна за своїм характером і нерегулярна по навантаженню;

- на даний момент збільшення випуску продукції (робіт, послуг) на тому або іншому робочому місці є недоцільним для підприємства;

- збільшення випуску продукції може призвести до браку або зниження її якості.

Тарифна система (Tariff system) являє собою основу для диференціації заробітної плати відповідно по кваліфікації, умовам і шкідливості праці, а також у районному, міжгалузевому, галузевому і внутрішньозаводському розрізах. Вона містить у собі нормативні документи, що характеризують якісні особливості різної конкретної праці, дозволяє зіставляти між собою всі різноманітні види праці, враховувати їхню складність, умови виконання і народногосподарське значення, відбивати якість праці в заробітній платі.

У тарифній системі відображені питання поділу праці робітників по професіях, фахам і кваліфікації.

Тарифно-кваліфікаційні довідники - це нормативні документи, у яких усі види робіт, що виконуються в тому або іншому виробництві, діляться на групи в залежності від їхньої складності.

Тарифна ставка - абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю часу. Вона встановлюється урядом по кожній галузі окремо, як правило, для робітників, праця яких по складності відноситься до першого розряду. Ставка першого розряду визначається згідно з встановленим державою розміром мінімальної заробітної плати і визначає рівень заробітної плати некваліфікованого робітника. Тарифні ставки інших (наступних) розрядів розраховуються множенням тарифної ставки першого розряду на відповідний тарифний коефіцієнт.

Оплата праці керівників і службовців здійснюється відповідно до посадових окладів. Розподіл працівників по посадах здійснюється за допомогою Єдиної номенклатури (переліку) посад і Кваліфікаційного довідника посад керівників і службовців. У довіднику відображені кваліфікаційні характеристики по кожній посаді, які складаються з трьох розділів: посадові обов'язки, професійні знання, кваліфікаційні вимоги. Схема посадових окладів являє собою перелік посад на підприємствах відповідних галузей промисловості з вказівкою місячного посадового окладу або коефіцієнта.

Кваліфікаційний рівень визначається діленням заробітної плати окремих працівників на сформований на підприємстві мінімальний рівень оплати праці. При віднесенні робочого або фахівця до тієї або іншої кваліфікаційної групи приймається в увагу не тільки кваліфікаційний рівень, розрахований на основі заробітної плати, але і відповідність працівника професійним вимогам, а також конкретні посадові обов'язки. Виконання робіт більш високої кваліфікаційної групи може служити підставою для переводу конкретного працівника в цю групу і присвоєння йому відповідного кваліфікаційного рівня.

Цей метод розрахунку фонду оплати праці простий, зрозумілий робочим, позитивно ними сприймається. Він припускає пряме ув'язування трудового внеску працівників з оплатою і просуванням по службовим східцям.

Додаток А

В даний час необхідність в аутсорсингу (аутстаффінгу) персоналу зростає. Плануючи бізнес-процеси і реалізовуючи намічені плани, компанії заздалегідь, а в багатьох випадках, і «по факту» виділяють ті завдання, які не будуть або не є постійними протягом досить тривалого періоду часу, скажімо, протягом року або більше. Наприклад, у фінансово-економічній області - це проведення внутрішнього аудиту, у керуванні персоналом - програми реструктуризації, в області інформаційних технологій - розробка і впровадження відповідного програмного забезпечення і т.д.

Перелік всіх можливих завдань, які компанії реалізовують не на постійній основі, може бути значно ширшим і різноманітнішим. Їхнє виникнення обумовлене рішенням як поточних питань життєдіяльності компанії, так й екстрених проблем, що виникли у зв’язку з непередбаченим звільненням висококваліфікованого співробітника, протиправними діями третіх осіб та іншим. Крім цього, іноді потреба у спеціалістах зі сторони виникає при розробці й впровадженні програм розвитку організації (виробництво нового продукту, виведення на ринок нового бренду і т.д.), швидкого просування певних напрямків діяльності компанії та інше.

Необхідність в аутсорсингу (аутстаффінгу) персоналу може також виникати і при здавалося б рядових обставинах, наприклад відпустка штатних співробітників, що прийшлась на впровадження нового проекту.

У таких ситуаціях приймати в штат компанії спеціаліста, що буде виконувати непостійне завдання, є‚ як правило, невигідним. У зв'язку з цим тимчасові завдання організація в першу чергу намагається перерозподілити на кого-небудь зі штатних співробітників. Але зробити це повністю, як правило, не вдається ніколи в силу різного роду причин - відсутності висококваліфікованого персоналу на потрібному напрямку, перевантаженості співробітників і т.д.

Саме тому майже завжди є необхідним залучення сторонніх виконавців тимчасових завдань. В цій якості можуть виступати не тільки окремі фахівці (із включенням або без включення в штат компанії на тимчасовій основі), але й компанії, що спеціалізуються на виконанні відповідних операцій. Цей процес і є лізингом персоналу в широкому значенні цього слова. У вузькому розумінні - це залучення спеціалістів зі сторони‚ виключно з аутсорсингової компанії або через неї.

Звичайно, як і будь-який бізнес-процес, аутсорсинг (аутстаффінг) персоналу має свої плюси і мінуси, а також вимагає певних попередніх розрахунків і фінансових витрат.

Дата добавления: 2013-12-13