Алгоритм формирования нового УР

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой пробле­мы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить пос­ледующие действия;

2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР;

3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий разви­тия целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, со­ставляющий найденное решение;

5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;

6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР.

Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа. В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффектив­ные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором.

Рассмотрим эта­пы алгоритма.

Этап 1. Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае если заметных отклонений параметров теку­щей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тен­денцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогно­зом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме.

Этап 2. Определение уровня отклонений новых параметров ситуации. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Оценка проблемы и ее отклонений от допустимых значений. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть вре­мя, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценива­ется как разность между запланированными параметрами и реаль­ной ситуацией.

Этап 4. Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наи­более важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц анали­тическое заключение о причинах и возможных изменениях.

Этап 5. Согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками). Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью согласования порогов до­пустимых (изменений параметров).

Этап 6. Определение и обоснование целевой технологии. Руководитель должен сформировать идею разрешения про­блемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий; инициативно-целе­вой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Определение состава процессорных технологий. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1—2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных техноло­гий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключи­тельных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе ак­тивизации деятельности персонала.

Этап 8. Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и мето­ды разрешения проблемы.

Этап 9. Прогнозирование ожидаемых результатов. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные ре­зультаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. Утверждение технологии ПРУР у вышестоящего руководства. При удачных прогнозах руководитель утверждает техно­логии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогно­зов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. Корректировка средств и методов ПРУР. В результате возможных замечаний при утверждении вы­шестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор используемых процессорных технологи, а также средств и методов для ПРУР.

Этап 12. Поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирова­ние решения продолжается.

Этап 13. Выбор критериев оценки вариантов новых УР. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и надзорными органами.

Этап 15. Выбор УР для реализации. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Утверждение УР с вышестоящими органами компании. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей координации выполняемых работ и недопу­щения дублирования.

Этап 17. Формирование и представление УР. Руководитель создает рабочие материалы, раскрываю­щие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходи­мых средств и методов.

Этап 18. Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряжения и т.д. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он вы­бирает форму реализации: наставление, беседу и др.

Этап 19. Распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инст­рукции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указыва­ются время начала и конца процесса реализации УР и запланиро­ванные результаты.

Этап 20. Реализация УР. Руководитель объявляет о начале практической реализа­ции УР.

Этап 21. Промежуточный контроль. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Информирование инициатора УР о ходе исполнения. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Архивирование данных об УР в базу данных компании. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реали­зации УР для возможного дальнейшего использования.

Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них — лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результа­там и неизбежно вызовет дополнительные корректировки. Необходимость строгого соблюдения схемы алгоритма формирования нового УР аналогична необходимости неукоснительного со­блюдения правил (алгоритмов) поведения человека на ядерных объектах — малейшее отклонение от них может стоить жизни.

Дата добавления: 2013-12-13